BusinessSusanne142112.tif

Susannes Blog



Her bringer jeg korte personlige indlæg om mine oplevelser, holdninger, tanker og refleksioner om ledelse og personlig udvikling.

Hvis du har lyst til at kommentere på indlæggene eller læse andres kommentarer, kan du følge mig på LinkedIn, hvor de fleste af mine posts også bliver bragt.
Brænde for arbejdet - Passion

Hvad brænder du for?

”Hvad brænder du for?” blev jeg i går spurgt af en fra mit LinkedIn netværk. Interessant spørgsmål, for hvad er det der driver mig og som giver energi? Jeg er sådan set ikke i tvivl om, hvad jeg selv brænder for, men jeg har tit mødt mennesker, som ikke rigtigt brændte for noget eller som ikke har givet den lille flamme indeni luft og plads til at brænde. Det kan der være mange grunde til. Men uden passion, som kan være et andet ord for at brænde, kan livet godt gå hen og blive lidt gråt og slidsomt, med alle de negative følgevirkninger, det kan have.

Hvad jeg svarede? Jeg brænder for at bidrage til bedre ledelse. For det er min erfaring at god ledelse eller mangel på samme har så stor betydning både for den enkelte medarbejder og for hele virksomheden.

Derudover brænder jeg også for at skrive - formidle den lille gode historie, som får folk til lige at stoppe op og reflektere lidt. Jeg tror nemlig ikke, at man kan skabe ændringer uden eftertænksomhed - noget vi giver os selv og hinanden alt for lidt tid til.

Og nu vil jeg give spørgsmålet videre til dig: Hvad brænder du for?

30.10.2017

Stress efter ferien

Første dag på arbejdet efter ferie

Chefen på første arbejdsdag efter ferien: ”Velkommen hjem fra ferie. Jeg har indkaldt til møde på onsdag og vil gerne have dig til at læse denne rapport igennem inden mødet.”
Medarbejderen: ”Men jeg har allerede kalenderen helt fuld og jeg skal til et andet møde på onsdag!”
Chefen: ”Nå så må du jo sende mig dine kommentarer i stedet for, jeg skal bruge dem til mødet.”
Medarbejderen: ”Jamen ……”

Medarbejderens indvendinger var forgæves. Chefen var strøget ud af døren og havde efterladt en sag på omkring 200 sider. Medarbejderen fortalte mig, at han allerede var fuldstændig udmattet, da han tog hjem fra arbejdet den første dag efter ferie.

Der er flere refleksioner på denne historie:

1) Dygtige medarbejdere slides op, hvis vi ikke tænker over, hvordan og hvor meget vi engagerer dem.

2) Når en medarbejder har ’ordrebogen’ fuld, så hjælper det ikke noget bare at lukke øjnene og lægge en ekstra opgave oveni. Lederen må lægge en prioritering ind over – eventuelt i samarbejde med medarbejderen.

3) Manglende planlægning, prioritering og overblik ender ofte med at alt bliver lige vigtigt, kommer til at haste og bliver løst i sidste øjeblik – ofte med en dårlig kvalitet til følge.

4) Hvis en opgave kræver specialistviden, gør vi os som organisation meget sårbare, hvis vi kun har een med denne viden.

29.08.2017

Afslag

Vi er gået videre med andre mere kvalificerede ansøgere ...

”Det job er mit!”, sagde han optimistisk og sendte ansøgningen af sted til drømmejobbet. Han opfyldte alle de stillede krav og kunne endda tilbyde yderligere kompetencer oven i, som måtte være et absolut scoop for virksomheden. Men han kom ikke en gang til samtale. Han fik blot en kort standardbesked om, at man havde valgt at gå videre med mere kvalificerede ansøgere.

Helt ærligt – det er svært at se, at det kan lade sig gøre at finde mere kvalificere ansøgere end min kunde! Måske skal den virkelige årsag findes i, at manden er 59 år, men det vil han selvfølgelig aldrig få et ærligt svar på.

Jeg ved desværre fra adskillige andre karriererådgivningsforløb, at når man har rundet 50 år, bliver man meget sjældnere indkaldt til samtale i forhold til tidligere. Et nyt job kommer sjældent gennem almindelige ansøgninger på opslåede stillinger men gennem netværk. Hvor er det trist og fantasiløst. Hvor går virksomhederne glip af mange dygtige, loyale og engagerede mennesker - alene på grund af fordomme om alder.

29.05.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Rekruttering

Kom med dit bud på etiske regler for rekruttering!

Flere end 130.000 har på LinkedIn læst, kommenteret, liket og delt mit indslag om en uprofessionel rekruttering. Du kan læse indlægget nedenfor:

HR-konsulenten: ”Hvorfor har du så søgt en stilling hos os?”
Kandidaten: ”Det har jeg ikke!”
HR-konsulenten: ”???”
Kandidaten: ”Næ, jeg er blevet kontaktet af jer, fordi I har fundet min profil og mente, at jeg passede til jer, såeh ….”

Sådan udspandt en samtale sig mellem en HR-konsulent i en virksomhed og en kandidat, der var inviteret ind til et interview om en ledig stilling. Behøver jeg sige, at samtale derfra ikke rigtig fik luft under vingerne? Kandidaten betakkede sig. Han havde ikke lyst til at arbejde i en virksomhed, der agerede så uprofessionelt.

Jeg har i den forbindelse modtaget rigtig mange mails og henvendelser fra folk, der har haft dårlige oplevelser i forbindelse med et ansættelsesforløb.

Det er baggrunden for, at jeg mener, at der er brug for et sæt etiske regler omkring rekruttering.

Hermed en opfordring til at komme med dit bud på en eller flere etiske regler!

Giv dit besyn med her!

02.05.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Lede opad

Giver et begreb som at lede opad mening?

”En af mine vigtigste opgaver er at lede opad, så jeg kan sikre arbejdsro nedad i organisationen,” fortalte en chef mig fornyligt. Hans oplevelse var, at direktionen ikke havde begreb om, hvordan virkeligheden så ud nede i organisationen, hvilket gav sig udtryk i ledelsesmæssige tiltag, der mest af alt blev opfattet som et forstyrrende element og utidig indblanding.

Jeg mener, at det er helt skævt, at der i disse år er opstået et begreb som ’at lede opad’ med en dertil knyttet konsulentindustri, at ledere føler det som en af deres vigtigste opgaver at holde den overordnede ledelse på behørig afstand.

For mig at se er de primære årsager manglende overordnet retning for organisationen eller manglende tydelig kommunikation af retningen, manglende forståelse af hvordan hvert ledelsesniveau bedst muligt bidrager til målopfyldelsen og ikke mindst hvordan man samarbejder optimalt mellem ledelsesniveauerne.

17.04.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Mavefornemmelse

Følger du din mavefornemmelse?

”Jeg har efterhånden lært, at tage mine mavefornemmelser alvorligt”, fortalte en leder mig forleden. Det giver mig anledning til en række spørgsmål: Hvor meget kan vi stole på vores mavefornemmelse?  Kan den også tage fejl? Stoler vi på andres mavefornemmelser? Hvorfor/hvor ikke? Hvad er mavefornemmelse egentlig for en størrelse?

Mavefornemmelse kan være svær at sætte ord på. Er det en 6. sans, instinkt, et levn fra vores fjerne fortid? Mavefornemmelsen trænger sig på, når vores analyser og rationelle tanker ikke er tilstrækkelige. De kan ikke hamle op med mere eller mindre erkendte følelser, som eksempelvis spænding, glæde, utryghed.

Min erfaring er, at vi altid skal tage mavefornemmelser alvorligt som et signal om, at der er noget, vi bør undersøge nærmere. Men vi skal ikke udelukkende træffe beslutninger på mavefornemmelser. Vi skal i et ligeværdigt samarbejde inddrage både vores hoved og mavefornemmelse i vigtige beslutninger og ikke lade den ene af ’parterne’ få overtaget. 

Hvad er din erfaring? Inddrager du din mavefornemmelse? Hvad siger du til, hvis andre i en beslutningssituation henviser til deres mavefornemmelse som baggrund for beslutningen?

24.03.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Bruger I tiden på det rigtige

Bruger I tiden på det rigtige?

”Tænk de mødes en gang om ugen i direktionen og til hvert møde er der op til 1000 siders materiale”, undrede en leder sig over forleden.

Måske er det ikke helt så mange sider, men alligevel er der mange ledergrupper og bestyrelser, der skal forholde sig til en enorm mængde skriftligt materiale til hvert møde. Spørgsmålet er, om de alle får læst materialet igennem til møderne?

Spørgsmålet er også, om det er rigtig brug af ledergruppens tid? Jeg tror det ikke.

Alt for ofte holder vi bare møderne, som vi altid har gjort, uden at vurdere, om det nu også er den bedste og mest effektive måde at gøre tingene på.

Det er sundt en gang imellem at stoppe op i ledergruppen og forholde sig til, hvordan man kan gøre mest gavn for virksomheden og hvilken form møderne skal have som en konsekvens heraf. Hermed opfordring givet videre til alle jer, som går til faste møder.

06.03.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



25 øre

Stil klare og afgrænsede opgaver

”Jeg vil gerne have for 25 øre af det I ikke har og for resten i en pose,” jokede vi med, da jeg var ung. Og ja en 25-øre!? – det er lang tid siden. Pointen bag joken er imidlertid særdeles nutidig.

Indimellem sætter ledere nemlig deres medarbejdere i sving med opgaver, som enten ikke kan løses eller som ikke er tilstrækkeligt afgrænsede. Det resulterer i, at medarbejderne bruger meget tid på at lave noget, som lederen alligevel ikke bruger til noget – altså fuldstændig spildt arbejde.

God ledelse handler også om at kunne stille en tilstrækkelig klar og afgrænset opgave til medarbejderne og samtidig sikre, at de rent faktisk har mulighed for at løse den.

Det var vist alt for den 25 øre ;-)

20.02.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Bedrevidende

Hvordan håndterer du en bedrevidende kollega?

Har du en medarbejder eller en kollega, som bare ved alt og kan alt? – altså ifølge dem selv. Man bliver bare så træt og ofte ender det med, at man trækker sig. Man orker ikke at tage kampen op og forsøge på at trænge igennem til dette menneske. Men skal man arbejde sammen, er det jo ikke en holdbar løsning blot at trække sig.

Hvad skal du ikke gøre?
Hvis dit ønske er at komme i dialog med den bedrevidende, så er der en række ting, du ikke skal gøre – også selvom du måske efterhånden er blevet ret desperat.

Drop ironiske kommentarer
Lad være med at forsøge dig med ironi. Det preller helt sikkert af på den bedrevidende.

Lad være med at forsøge at overgå i viden
Det kan være fristende at kaste dig ud i at forsøge at overgå dem i viden. Det vil formentlig sætte gang i et ’våbenkapløb’, hvor alle bliver tabere – også omgivelserne, som skal se og høre på jeres forsøg på at være kongerigets klogeste.

Drop strudsemetoden
Strudsemetoden – altså at stikke hovedet i buske og forsøg at lade som ingenting hjælper heller ikke. Hvis de ikke føler sig set eller hørt, vil de blive endnu mere insisterende.

Hvordan får man hul igennem til bedrevidende mennesker?

Mennesker er forskellige – også bedrevidende mennesker, så der vil også være forskellige måder at trænge igennem den bedrevidendes panser. Her er en række forskellige forslag:

Lige på og hårdt
Fortæl vedkommende, at det er muligt at de har ret og ved bedst, men at det sjældent bliver afprøvet, fordi de altid agerer bedrevidende. Det gør dem meget uinteressant og uinspirerende at samarbejde med.

Lad andre komme til orde først
Hvis der er flere i en gruppe og du er mødeleder, så lad andre komme til orde først. Sig til den bedrevidende, at han eller hun nok skal få lov, men at du gerne lige vil høre, hvad andre har at sige.

Få vedkommende til at reflektere
Tag en samtale med den bedrevidende og fortæl ham eller hende, hvad deres bedrevidenhed gør ved dig og at du ikke ønsker det sådan. Spørg ham eller hende om, hvad der er deres mål i den konkrete sag. Spørg om de oplever, at de opnår, det de vil? Fortæl den bedrevidende, at vedkommende kan nå sit mål på en anden måde ved at lytte og involvere.

03.02.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Chefstol

Hvordan indtager du stolen efter din forgænger?

Man kan som ny chef sætte sig i forgængerens stol på mange måder. Man kan som President Trump vise, at man er ’den nye sherif i byen’ ved som noget af det første at ændre en af forgængerens helt centrale mærkesager - i det konkrete tilfælde Obamacare. Dette er en klar magtdemonstration. Om det er klogt at sætte sig i stolen på den måde må tiden jo vise.

Med mindre forgængeren har taget af kassen, kørt virksomheden i sænk eller på anden måde har forladt chefstolen i unåde, vil det almindeligvis være en god idé lige at bruge den første tid til at danne sig et overblik indefra og få et lidt bedre kendskab til virksomheden, inden man ruller de store ændringer ud. Det kunne jo være at forgængeren havde truffet nogle ganske fornuftige dispositioner til gavn for virksomheden.

22.01.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Kedelige møder

Enkle greb til bedre møder

De fleste af os bruger mange timer på at sidde i møder. Så meget desto mere frustrerende er det, når møderne opleves som spild af tid.
Vi har hver især stor indflydelse på, hvordan de møder, vi deltager i kommer til at forløbe og ikke mindst vores eget udbytte af møderne.
Der er mange greb til at få bedre møder. Du kan starte her:

Meld dig ind i gruppen!
Deltager du fast i et mødefora, må man kunne forvente at du deltager aktivt og nærværende i møderne. Det handler om, at du tager på dig, at du er en del af mødet og på det mentale plan ’melder dig ind i gruppen’ – altså tager et medansvar for at jeres opleves som meningsfulde og relevante.

Mød forberedt op
Mange møder kører ud over den fastlagte tid og bliver mere langtrukne og kedelige fordi en eller flere af deltagerne møder uforberedte op. Uforberedte mødedeltagere gør diskussionerne ufokuserede og hele mødeafviklingen mere tung.
Du kan bidrage til bedre og mere velfungerende møder ved at møde til tiden og være velforberedt.

Vær nærværende
Det kan være mange grunde til, at vi ikke er nærværende på møderne. Hvis møderne opleves som kedelige og uvedkommende, er det en nem løsning mentalt at flygte ud af mødelokalet og tænke på noget, der forekommer mere relevant. Det kan også være, at vi allerede inden vi går ind til mødet har gang i alt for mange ting og ikke kan slippe dem i tankerne. Begge dele er lige dårligt. Det giver en dårlig mødeoplevelse for en selv og en dårlig oplevelse for kollegaerne, som vil mangle nærværet på mødet.

Hvis du oplever, at du har svært ved at fastholde sit nærvær på møderne, er det en god idé at prøve at finde ud af, hvad der er årsagen. Årsagen kan ligge hos dig selv, men det kan også handle om rammerne eller noget de andre mødedeltagere gør. Handler det om noget i dig selv, så forsøg at skabe sig nogle andre vilkår, så du bliver mere nærværende. Handler det om rammerne eller noget de andre mødedeltagere gør, så tag det op på et af jeres møder. Det kan vise sig, at være meget lettere end du tror at ændre vilkårene for møderne til noget bedre. Det kræver som oftest kun, at nogen tager det op og sætter ord på deres oplevelser.

Hav luft mellem møderne
Gør det til en god vane at have lidt luft mellem de enkelte møder. Det gør det muligt at afslutte det gamle møde, rense hovedet og gøre sig klar til at gå ind i det nye møde. Lad være med at sidde og lave andre ting på mødet, som f.eks. at læse mails, skrive huskelister eller læse materiale til andre møder.

Ret frustrationerne det rigtige sted hen
Oplever du at deltage i møder, hvor du føler at din tid bliver spildt eller dræner dig for energi, kan det være fristende at tale med en eller flere af de øvrige deltagere efter møderne og dele dine frustrationer. Det kan også være helt i orden i situationen for at få luft. Men frustrationer der gentagne gange bliver luftet, uden at du gør noget ved det, kan efterhånden skabe en ret giftig atmosfære i gruppen.
Aftal med hinanden, at I bringer de ting op i gruppen, som frustrerer eller som I ikke synes fungerer rigtigt i gruppen. I langt de fleste tilfælde vil man sammen kunne skabe langt bedre møder.

Evaluer jeres møder
Gør det til en fast del af jeres arbejdsform at evaluere jeres møder med jævne mellemrum. Det behøver ikke være så omfattende og det bliver sjældent så farligt, hvis det er en integreret del af jeres mødevirksomhed.

Spørgeskema til evaluering af møder stilles frit til rådighed
Evaluer dine møder her: https://response.questback.com/teglkampco/moedeevaluering

12.01.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Involvering

5 gode råd til involvering af medarbejderne

Beslutningen er truffet og I skal føre forandringen ud i livet. Hvis I vil øge chancen for at komme i mål er involvering af medarbejderne absolut nødvendigt. Her kommer 5 gode råd omkring involvering:

1. Inddrag samarbejdsudvalget
Tøv ikke med at inddrage samarbejdsudvalget, hvis I har et sådant i virksomheden. Samarbejdsudvalget er et helt centralt sted for ledere og medarbejdere til at mødes og sammen tilrettelægge den bedste proces for involvering af medarbejderne, når forandringerne skal føres ud i livet.

2. Giv klare rammer for involveringen
Med til involvering af medarbejderne hører også, at I sætter nogle klare rammer og forventninger til medarbejderne: Hvor har medarbejderne indflydelse og hvor går grænsen? Hvad forventes medarbejderne at levere? Og hvad kan medarbejderne forvente sig af jer i forbindelse med involvering?

Uden klare rammer for involveringen risikerer I, at medarbejderne skyder helt forbi skiven og at deres forslag ikke kan bruges. Det er jeres ansvar at stille opgaven så klart, at medarbejderne ikke misforstår det.

3. Involver men læg ikke ansvaret fra dig
Involvering er ikke det samme som at lægge det ledelsesmæssige ansvar fra sig. Involvering handler heller ikke om, at medarbejderne skal være med til at træffe alle beslutninger. Involvering handler om at invitere dem ind, der har udfordringerne i dagligdagen tættest på, til at bidrage med forslag til implementering af de ledelsesmæssige beslutninger.

Det betyder også, at du skal forholde dig til de forslag, der kommer ind. Er forslagene ikke til virksomhedens bedste, må du tage på dig at afvise eller ændre dem. Men afviser du et forslag, kræver det selvfølgelig en ordentlig begrundelse og en dialog med de medarbejdere, der har fremsat forslaget. Hvis medarbejderne oplever, at deres forslag bliver afvist i stor stil, uden at de får en ordentlig begrundelse, er der stor risiko for, at de bliver demotiverede.

4. Hav tillid til dine medarbejdere
Når du involverer medarbejderne udviser du også tillid - tillid til at medarbejderne tager ansvaret på sig og kommer med forslag, der er til virksomhedens bedste. Du kan godt regne med, at når mennesker bliver mødt med tillid og positive forventninger, så vil de fleste faktisk forsøge at leve op til tilliden uanset hvor i organisationshierarkiet, man befinder sig. Der skal temmelig meget til for den enkelte til ikke at forsøge at møde den tillid.

5. Lav ikke en skinproces
Lad være med at lave en inddragelsesproces, hvis du allerede har truffet en beslutning. Medarbejderne vil gennemskue, at de har været involveret i en skinproces, hvilket ikke vil være befordrende, hvis du vil inddrage dem reelt i en proces en anden gang.

Indlægget er et bearbejdet uddrag af et af kapitlerne i min nye bog: Fusioner og forandringsledelse i praksis. Du bestille bogen direkte hos mig via dette link: https://response.questback.com/teglkampco/fusioner/

04.01.2017

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Gidsle lederen

Når den dygtigste medarbejder gidsler ledelsen

De fleste virksomheder har sikkert nogle medarbejdere, som de ville være overordentligt kede af at miste. Nogle af disse medarbejdere er meget selvbevidste og ved godt, at de har en stor betydning for virksomheden. At kende sit eget værd og sin betydning for virksomheden behøver overhovedet ikke at give anledning til nogen problemer. Men det hænder, at nogle af disse dygtige nøglemedarbejdere slipper jordforbindelsen.

Forleden blev jeg kontaktet af en leder, der fortalte, hans dygtigste medarbejder endnu en gang truede med at sige op, hvis ikke han fik sin vilje i forhold til en bestemt sag. Lederen havde prøvet det før, men nu var hans grænse nået. Og i denne sag handlede det om en anden medarbejder, som den dygtige ikke ville arbejde sammen med.
En leder skal selvfølgelig forholde sig til, om der ligger noget reelt bag truslen. Men man skal ikke lade sig gidsle af dygtige medarbejdere.

Det første skridt er at tale med medarbejderen og fortælle, at det ikke er acceptabelt, at medarbejderen forsøger at presse sin vilje igennem under trusler om opsigelse, hvis ikke han får sin vilje. Det er ikke en gangbat samarbejdsform og sender i øvrigt de forkerte signaler til resten af organisationen omkring samarbejde.

Hvis den dygtige medarbejder fortsat bruger opsigelsestruslen, når der er noget, der ikke går hans vej, så kan udgangen være, at man simpelthen bare skal tage ham på ordet og lader ham sige op. Det kan godt være, at det her og nu giver nogle udfordringer i organisationen. Men ingen er uundværlig og det kan give plads til andre talenter i organisationen.

21.12.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Jul på arbejdspladsen

Den uofficielle julekanon på arbejdspladsen

Selvom december jo er en kort arbejdsmåned, så kunne man måske tro, at det blev for meget med alle julerierne på arbejdspladserne. Men nej, vi elsker det og hygger os gevaldigt i hele julemåneden på arbejdspladsen. 8 ud af 10 af deltagerne i Teglkamp & Cos undersøgelse om julerier på arbejdspladsen har tilkendegivet, at de synes godt om julerierne på arbejdspladsen og finder dem hyggelige.

Det kan godt være, at vi bruger en del tid på julehygge på arbejdspladsen, men det skal ses som en investering i fællesskab og virksomhedskultur. Det kan selvfølgelig være svært at måle direkte på bundlinjen, men man skal altså ikke undervurdere den positive effekt, det kan have.

Uofficiel kanon over jul på arbejdspladsen

Skulle man lave en kanon over, hvilke julerier, der foregår på de danske arbejdspladser, så ser top 5 således ud:

1: Julefrokost (holdes på 88% af deltagernes arbejdspladser)

2: Julepynt på arbejdspladsen (på 69% af deltagernes arbejdspladser)

3: Julegaver til medarbejderne (67% modtager julegaver fra deres arbejdsgiver)

4: Juletræ på arbejdspladsen (48% kan glæde sig over juletræ på arbejdspladsen)

5: Gløgg og æbleskiver på arbejdspladsen (tilbydes 44% af deltagerne)

Når det drejer som om julegaver er der en væsentlig forskel på offentlige og private arbejdspladser. På 8 ud af 10 private arbejdspladser gives der julegaver til medarbejderne, hvor det tilsvarende kun er på 4 ud af 10 offentlige arbejdspladser.

Læs resultatet af hele undersøgelsen her

12.12.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Susanne Teglkamp Oberstløjtnant

Krigen vindes ikke af generalen alene!

"Krigen vindes af delingsførerne ikke af generalen" et af mange gode og kloge budskaber, som oberst og dronningens ceremonimester Kim Kristensen leverede på DJØFs lederkonference for nylig. Det er min erfaring, at det er fuldstændigt overførbart til den civile verden. Den øverste ledelse er fuldstændig afhængig af at have nogle dygtige selvstændige mellemledere.
Men alt for ofte glemmes mellemlederne, når de store planer og forandringer skal føres ud i livet.

Pas på mellemlederne!
Mellemlederne er sammen med medarbejderne jeres vigtigste ressource. Det er dem, der på det praktiske plan skal implementere de store beslutninger sammen med medarbejderne.  Støt mellemlederne undervejs i processen, vær der for dem!

Informer mellemlederne
Informer mellemlederne så meget og så konkret som muligt. De har brug for alt den information de kan få, så de kan håndtere medarbejdernes mange spørgsmål på fornuftig vis. Medarbejderne mister respekten for mellemlederne, hvis ikke de har svar på noget som helst.

Involver mellemlederne
Inddrag mellemlederne i at konkretisere de overordnede beslutninger. Det er vigtigt, at mellemlederne føler ejerskab til opgaven, dels fordi mellemlederne ved hvor udfordringerne ligger i udmøntningen af beslutningerne og skal få det til at virke i praksis og dels fordi, det er mellemlederne, der står over for medarbejderne og skal præsentere opgaven og skabe følgeskab.

Lyt til mellemlederne
Afvis ikke mellemledernes bekymringer og indvendinger, men lyt til dem. Der kan ligge mange vigtige informationer til jer, der går, at man undgår de værste faldgruber og miner i implementeringen af jeres beslutninger.  Lad være med at bagatellisere mellemledernes indvendinger. Spørg ind til dem og forsøg at forstå deres bekymringer. Der kan ligge noget andet og dybere bagved.

Klæd mellemlederne på
Det er en udsat position at være mellemleder. Mellemlederen befinder sig i et krydspres mellem ledelseslaget ovenover og medarbejderne. Det er mellemlederne, der skal stå på mål over for medarbejderne i udmøntningen af de overordnede ledelsesbeslutninger, som de måske ikke selv ved så meget om og selv er usikre på konsekvenserne af. Klæd mellemlederne på gennem uddannelse, løbende information og sparring.

18.11.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Jul på arbejdspladsen

Er der for meget jul på arbejdspladsen?

Julen er ikke blot noget, vi holder inden for hjemmets fire vægge. Julen fylder også en del på de fleste arbejdspladser. Hvordan har du det med julerierne? Synes du det er for meget? Hvor meget jul skal vi egentlig have på arbejdspladsen, hvis det overhovedet er noget der hører arbejdspladsen til? Hvad mener du?

Jeg håber du vil bruge 2-3 minutter og svare på et par spørgsmål om jul på arbejdspladsen.

Du kan deltage i undersøgelsen her

07.11.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Den kollektive hukommelse

Når den kollektive hukommelse bliver for kort

Det er som regel godt med fornyelse - en gang imellem og i passende doser. Det gælder både ved udskiftninger på medarbejderniveau og på ledelsesniveau. Når udskiftningen bliver for stor risikerer man imidlertid, at vigtig viden går tabt og at den kollektive hukommelse bliver for kort.

For nyligt talte jeg med en leder, som fortalte mig om en oplevelse, han lige have haft. Han havde siddet til et fælles ledermøde for flere offentlige institutioner. Han havde hurtigt kunnet konstatere, at han vist var den, der var ældst i gårde. De fleste af de andre ledere vare kommet til inden for det sidste års tid. Det viste sig, at den store udskiftning på lederniveau ikke bare var en positiv fornyelse men faktisk blev en udfordring for gruppen.

Når den kollektive hukommelse bliver for kort risikerer vi at genopfinde den dybe tallerken
Lederen fortalte, at lederne var samlet for at løse en fælles udfordring på tværs af institutionerne. Mødelederen – en ny dygtig leder, havde tænkt over udfordringen og foreslog, at man nedsatte en arbejdsgruppe for at tilvejebringe en ny fælles national aftale, som kunne løse udfordringen. Der var bred tilslutning bordet rundt, indtil man kom til den leder, der var gammel i gårde. Han Kunne fortælle, at han havde været med til at lave netop sådan en aftale for 3 år siden, så man kunne altså godt løse udfordringen indenfor den eksisterende aftale. Her var den kollektive viden ikke gået helt tabt og man udgik at spilde en masse ressourcer på at genopfinde den dybe tallerken.

Hvordan undgår man for stort tab af kollektiv viden?
1) Hav en procedure for vidensoverdragelse ved skift på centrale poster i organisationen.

2) Sørg for at have en ordentlig dokumenthåndtering/arkivering, som er let tilgængelig.

3) Tro ikke at du nødvendigvis har opfundet den dybe tallerken – den er højst sandsynlig allerede er opfundet. Undersøg om der allerede er lavet noget der ligner.

Blot lige for god ordens skyld – ovenstående behøver ikke at stå i vejen for innovation. Vi skal bare kende historien og med åbne øjne gå ind i en fornyelsesproces, hvis det er det, der er nødvendigt.

31.10.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Fusioner og Forandringsledelse i praksis

Jeg vidste gudskelov ikke, hvad jeg gik ind til ....

Der er sagt og skrevet meget om forandringsledelse. Og det er ikke uden grund. Det er en udfordring at gennemføre en større organisatorisk forandring. Og udfordringen bliver ikke mindre, hvis der er tale om en egentlig fusion, hvad enten det er mellem virksomheder eller mellem afdelinger.

Mange ledere har prøvet det på egen krop. Her er et lille pluk af citater fra de flere end 200, som har bidraget til min helt nye bog: Fusioner og forandringsledelse i praksis.
"Jeg vidste gudskelov ikke til fulde, hvad jeg gik ind til, da jeg stod på kanten. Det har været en hård proces og krævet meget arbejde. Det har givet hård på brystet. Jeg havde ikke i min vildeste fantasi forestillet mig, hvad det betyder i praksis", fortæller distriktsskoleleder Peter Kilmose. Hvis ikke man har været igennem en fusion før, så undervurderer man let den tid, det tager og de kræfter, der skal lægges i.

"Nærmest surrealistisk blev der informeret om alt der gik galt, uden at der blev gjort mange forsøg på at rette op.” Et eksempel på, at kommunikation ikke bare handler om at kommunikere meget i en forandringsproces. Det handler også om timing, hvad man kommunikerer og at kunne følge kommunikationen op med handlekraft.
"Forarbejdet var sådan set i orden; men det var "efterarbejdet" ikke. Da vi først var flyttet/fusioneret, blev der ikke taget hensyn. Ledelsen forventede, at vi fungerede fra dag 1," beretter en bidragsyder. En af bogens mange pointer er, at vi ofte undervurderer, hvor langt tid og hvor meget arbejde der reelt ligger i en forandringsproces.

"Den svenske virksomhed så sig selv som meget strukturerede, hvorimod de anså medarbejderne i den danske virksomhed mere som cowboys. Når der undervejs i fusionsprojektet opstod uenigheder, blev de kulturelle forskelle større og fik større betydning. Så blev den Danmark mod Sverige." Selvom vi betragter os som ret ens i Norden, er der alligevel ret store kulturelle forskelle, som ikke skal undervurderes ved en fusion over landegrænsen.

"En fusion kan ikke lykkes, hvis der er magtkampe i toppen. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at der er en topledelse, der fungerer. Topledelsen skal være på plads for at man kan pleje kunderne og medarbejderne," udtaler Torben Dalby Larsen, administrerende direktør i Sjællandske Medier A/S bl.a. i et interview til min nye bog. Så enkelt og alligevel er det ofte noget, der giver udfordringer i forbindelse med fusioner og større organisationsændringer.

Vil du nøjes med at læse de små citater fra bogen eller vil du gerne et spadestik dybere? Bestil den nye bog her

19.10.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Formålet med ledergruppen

Hvad er formålet med jeres ledergruppe?

Når jeg arbejder med ledergrupper spørger jeg dem indimellem om, hvad der er formålet med deres ledergruppe. Hvad vil de med ledergruppearbejdet? Har de taget aktivt stilling eller har de bare en ledergruppe, fordi det har man nu en gang. Ofte bliver der larmende tavshed i lokalet.

Hver 4. ledergruppe arbejder uden klart formål
286 leder har i skrivende stund taget en lille gratis refleksionstest: Er I en gruppe af ledere eller en ledergruppe?, hvor de bl.a. har forholdt sig til, hvorvidt de mener, at deres egen ledergruppe har en klar idé om, hvad de vil med deres ledergruppe. Kun hver 4. kan svare bekræftende, halvdelen af lederne svarer, at de kun delvist har en klar idé med ledergruppen. Og altså hver 4. kommer med det noget nedslående svar, at de ikke mener, at man har en klar idé med ledergruppearbejdet.

Find ud af, hvad I vil med ledergruppen og få succes!
Det bliver endnu mere interessant, når man ser konsekvenserne af hvorvidt man har et formål med ledergruppearbejdet eller ikke har det, eksempelvis:

Udviser respektfor hinanden i ord og handling:
75% af de ledergrupper, hvor man har et formål med ledergruppearbejdet mod kun 38% af de ledergrupper, hvor man ikke har et formål, udviser respekt for hinanden i ord og i handling.

Står som en sammentømret gruppe ved store udfordringer:
73% af de ledergrupper, hvor man har et formål med ledergruppearbejdet mod eksempelvis kun 26% af de ledergrupper, hvor man ikke har et formål, står som en sammentømret gruppe ved store udfordringer.

Er loyale over for ledergruppens beslutninger:
82% af de ledergrupper, hvor man har et formål med ledergruppearbejdet mod eksempelvis kun 48% af de ledergrupper, hvor man ikke har et formål, er loyale overfor ledergruppens beslutninger.

Prioriterer helheden over eget ansvarsområde:
54% af de ledergrupper, hvor man har et formål med ledergruppearbejdet mod eksempelvis kun 13% af de ledergrupper, hvor man ikke har et formål, prioriterer helheden over eget ansvarsområde.

Ovenstående eksempler giver deres eget meget tydelige billede af, hvor stor betydning det har både for samarbejdet og for helhedstænkningen i ledergruppen, at man har gjort sig nogle overvejelser over, hvorfor man er sat i verden og hvad man vil med ledergruppen. Alt sammen noget der har stor betydning for hvor gode resultater, man skaber i ledergruppen.

Den lille refleksionstest om ledergruppen:
Vil du have en indikation på, om I er en gruppe af ledere eller en ledergruppe, kan du også gå ind og prøve den lille gratis test her:

Mere inspiration
Du kan hente yderligere inspiration i artiklen: Ledelsesgrundlaget.

23.09.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Hvad vil du være når du bliver senior?

Hvad vil du være, når du bliver senior?

Du har sikkert også som barn fået stillet spørgsmålet: Hvad vil du være, når du bliver stor?

Med udsigten til at vi kommer til at arbejde langt oppe i alderen, giver det god mening at vi forholder os til samme spørgsmål dog med en lille omskrivning:

Hvad vil du være, når du bliver senior?

Der er nogle jobs, vi formentlig godt kan udelukke så som jagerpilot, brandmand og fodboldspiller på landsholdet. Jeg tror heller ikke, det vil være en farbar vej blot at fremskrive vores nuværende karriere. Jeg tror, at vi skal tænke i nogle helt nye karriereveje.

Vi skal nok belave os på, at vi rykker over i en anden type jobs, hvor lønnen ikke er helt så høj. Men økonomien vil formentlig/forhåbentlig for de fleste seniorer være så fornuftig, at man kan holde til ikke at tjene helt så meget uden at skulle lide de store afsavn i dagligdagen. Det kan godt være, at du kommer til at gå ned i indtægt, men du skal formentlig heller ikke arbejde helt så hårdt eller så meget.

Måske skal du bruge din menneskelige indsigt og dine erfaringer på en anden måde, end du gør i dag? Måske skal du skifte branche? Måske skal du tage en ny uddannelse, som måske er særligt rettet til seniorer? I det hele taget skal vi tænke jobs og vores karriereforløb anderledes end vi gør i dag.

Det kan være svært at forestille sig, hvordan ens arbejdsliv skal se ud som 60-årig, når man kun er 25 år. Men når man har rundet de 50 år, giver det god mening at tænke over, hvad der kunne være et godt arbejdsliv helt op til folkepensionsalderen og måske langt ind i 70erne.

Jeg er selv begyndt at tænke over det. Jeg håber, at jeg til den tid har udviklet mig til en klog gammel kone, som stadig har noget at byde på i forhold til ledere og ledelse men måske i forhold til nogle andre spørgsmål, end dem jeg bliver involveret i i dag. Jeg kunne også godt se en seniortid, hvor jeg arbejdede som deltids forsker inden for ledelsesområdet.

Har du tænkt over, hvad du vil være, når du bliver senior?

12.09.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Når ledergruppen kommunikerer uklart

Når ledergruppen kommunikerer uklart

Hvor ofte tror I, at medarbejderne sidder og undrer sig over og er i tvivl om, hvad der egentlig er blevet besluttet i ledergruppen? Ja ifølge jer selv, er I altså ikke for skarpe til at få kommunikeret beslutningerne fra ledermødet ud i organisationen.

261 af jer har i skrivende stund været inde og tage den gratis test: Er I en gruppe af ledere eller en ledergruppe? Kun hver 5 af jer vurderer, at medarbejderne aldrig er i tvivl om, hvad ledergruppen har besluttet. Næsten hver 3. af jer vurderer, at jeres medarbejdere ofte er i tvivl.

Hvorfor opstår der tvivl om, hvad I har besluttet?

Der kan jo være mange årsager til, at jeres beslutninger fremstår uklare. De mest almindelige er:

  • Der er ikke en mødeleder, der samler op og formulerer beslutningen klart og tydeligt, så det står lysende klar for alle mødedeltagerne, at der er trukket en beslutning og hvad beslutningen rent faktisk er.
  • Der bliver reelt ikke truffet en beslutning på selve mødet. Den bliver truffet efterfølgende af en mindre gruppe af mødedeltagerne.
  • Hvis beslutning er uklar, kan den fortolkes. Og det bliver den så – i forskellige retninger.
  • Der er uenighed om beslutningen og uenigheden bringes uden for gruppen. Beslutningen kommer til at fremstå som åben til diskussion.
  • De enkelte medlemmer af ledergruppen kommunikerer beslutningen forskelligt ud i organisationen.

Uklar kommunikation har konsekvenser

Når I ikke kommunikerer klart til medarbejderne, efterlader I dem med en tvivl om, hvad det egentlig er I har besluttet. Nogle medarbejdere vil spørge jer, hvordan de skal forstå beslutningen. Men det kan I ikke forlade jer på. Mange vil bare lave deres egen fortolkning af jeres beslutning – og den kan godt ligge temmelig langt fra det, I troede I havde besluttet.

Problemet med uklar kommunikation af beslutningerne er, at det giver anledning til misforståelse og i værste fald til konflikter. Man risikerer at spilde hinandens og medarbejdernes tid med at skulle rette op på misforståelser omkring ledergruppens beslutninger. Det er meget ineffektivt.

Så det helt enkle råd er: Gør jer umage både med at træffe klare beslutninger og med at kommunikere beslutningerne klart ud i organisationen.

Test din ledergruppe

Vil du have en indikation på, om I er en gruppe af ledere eller en ledergruppe, kan du gå ind og tage den gratis test her:  https://response.questback.com/teglkampco/ledergruppetest/

05.09.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Gå offline

Den ultimative ledertest - gå offline!

Har du været offline i ferien? Jeg mener helt og aldeles offline! Ikke noget med bare lige at tjekke mails et par gange om ugen. Hvis du kan svare ja og det ikke er fordi, at du ufrivilligt har været uden netforbindelse i ferien, så hører du til en gruppe af meget få ledere.

Forleden talte jeg med en leder, som for første gang havde holdt 4 ugers ferie og havde været helt offline i alle 4 uger. Ikke bare et lille kig på, hvad der mon lå af mails og problemstillinger, før hun startede på arbejdet igen. Gys hvordan turde hun? Hvad nu hvis ….? Man kan forestille sig meget, der kan ske, mens man er væk og som kræver en som leder. Sandheden er nok, at de fleste af os, tror vi er sværere at undvære end vi rent faktisk er og at vi i øvrigt selv har svært ved at undvære vores arbejde.

Tilbage til lederen, der havde været offline hele ferien. Det havde været et bevidst valg. Hun havde aftalt med de ledere, der var på pinden i hendes fravær, at hvis der var en absolut akut situation, som ikke kunne vente, til hun kom tilbage, så kunne de sende hende en SMS. Så ville hun vende tilbage så hurtigt som muligt. Hun holdt 4 ugers ferie uden en eneste SMS fra arbejdet!

Da hun kom tilbage fra arbejdet, var der selvfølgelig en masse mails, hun lige skulle læse igennem, men der lå ikke sager, der ikke var håndteret, mens hun havde været væk. Som hun selv konkluderede, hun havde det helt rigtige ledelseshold og det var hun stolt af. Hun kunne også konstatere, det hun jo godt vidste, at hun ikke var uundværlig – heldigvis! Og så havde hun i øvrigt fået en ikke forudset bonus ved at være helt offline i ferien. Hun var kommet så langt væk fra arbejdet, at da hun kom tilbage igen, var der meget hun så med nye øjne. Hun så andre løsninger og nye muligheder.

Selv kan jeg ikke prale af at have været helt offline i ferien. Jeg bilder mig ind, at det kan man ikke som selvstændig. Men måske tager jeg fejl?

21.08.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Arbejdet kalder

Hjælp - arbejdet kalder!

Forhåbentlig har du haft en dejlig ferie, hvad enten det har været her hjemme i Danmark, med sommervejr af den typiske danske slags eller du har været i udlandet. Forhåbentligt har du fået slappet af, nydt livet og tænkt på andet end arbejdet.
Måske har du også sørget en lille smule op til den sidste weekend, inden du skulle starte på arbejdet. Sørget over at en dejlig lang sommerferie lakkede mod enden og at det lige om lidt var hverdag igen. Det er vist helt almindeligt for de fleste af os.
Men forhåbentlig ser du også frem til at skulle på arbejdet igen - frem til en hverdag med gode kollegaer og interessante opgaver.
Hvis du ikke kan finde det mindste lyspunkt ved at starte på arbejdet igen, er det måske tid at undersøge lidt dybere, hvad der er årsagen.

Klassiske årsager til utilfredshed med jobbet
For at hjælpe dig lidt på vej, kan du starte med at undersøge følgende spørgsmål:

  1. Har du tilstrækkeligt med udfordringer?
  2. Har du alt for meget at lave på jobbet?
  3. Har du alt for lidt at lave?
  4. Føler du dig ikke tilstrækkeligt klædt på til at løse dine opgaver?
  5. Sidder du for alene med opgaverne?
  6. Føler du dig udsat i forhold til kunderne og/eller brugerne?
  7. Er du bange for at miste dit job?
  8. Er der dårligt samarbejde i gruppen?
  9. Er du træt af dine kollegaer?
  10. Har du en dårlig chef?

Hvis din utilfredshed bunder i spørgsmålene 1 til 8, har du to oplagte muligheder. Tag en snak med din chef og undersøg, om der er mulighed for at ændre noget, så du bliver mere tilfreds. Det kan meget vel være, at der er nogle løsninger, der ligger lige for, når først man får talt om tingene. Den anden mulighed er at overveje, om det er ved at være tid, at du måske skal søge væk og prøve noget andet.

Hvis din utilfredshed handler om, at du er træt af dine kollegaerne, så find ud af hvorfor, inden du gør noget. Det er jo ikke sikkert, det i virkeligheden handler om dine kollegaer. Det kan lige så vel være at årsagen ligger hos dig selv.

Hvis din utilfredshed bunder i, at du har en dårlig chef, er det straks mere vanskeligt. Måske er din chef ikke dårlig med vilje, men er bare uvidende om, hvad hans eller hendes ledelsesstil gør ved dig. Måske kan det nytte at tage en snak? Men om du skal gøre det, afhænger af om du har tillid til, at chefen kan takle en sådan snak på en ordentlig måde. Hvis ikke, skal du overveje, om du skal søge væk eller om du kan flytte til et andet job i virksomheden, hvis du ellers er glad for at være i virksomheden.

Tag alvorligt, hvis du mistrives på jobbet
Pointen er, at det ikke skal være en daglig pine at skulle gå af sted på arbejdet. Hvis vi i den grad mistrives og ikke gør noget ved det, kan det ende med at vi får det fysisk eller psykisk dårligt.

Så hvis du stadig har det dårligt med at gå på arbejdet, efter du har overstået sorgen over at ferien er slut, så tag det alvorligt. Gør noget! Snak med nogen!

Til alle andre vil jeg bare ønske velkomme tilbage på pinden!

09.08.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Copenhagen Suborbitals raket på havnen i Neksø

Når fiasko er en succes!

Vidste du, at vi i Danmark har en lille gruppe  entusiastiske amatører, der har som sit erklærede mål at sende en bemandet raket ud i rummet? Og det er ikke det rene tankespin. Jeg var så heldig at møde og tale med et par stykker af dem på min ferie på Bornholm aftenen før, de som et led i deres raketprogram, skulle sende en raket afsted fra havet ud for Bornholm.

Gruppen (Copenhagen Suborbitals) har de sidste 3 år brugt tid – meget tid – på at bygge den raket, som altså skulle opsendes dagen efter. Raketten var et led i et større program, der i den sidste ende skal munde ud i en bemandet flyvning i rummet. Og ja, de har allerede adskillige, der står i kø for at være den første mand, der sendes ud i rummet, når de inden for de næste 10 år gerne skulle være så langt i udviklingsprogrammet.

Det var en lun sommeraften og der var hektisk aktivitet nede på havnen i Neksø. En stor pram, som fungerede som en affryringrampe og raketten lå klar ved kajen - klar til næste morgen at blive bugseret ud på havet og sendt op. De sidste tests blev foretaget – alt var klar til opsendelse næste dag. Vi stod så tæt på, at vi næsten kunne klappe raketten. Selvom de havde travlt, så tog de entusiatiske raketbyggere sig alligevel tid til at tale med os.

Selve raketten var vel ikke mere end 5 meter høj. Den har kostet 250.000 kr. at bygge og en aller helveds masse tid. Målet med denne opsendelse var at sende den 5 kilometer op i luften i en fuldstændig kontrolleret bane og få den ned igen i et helt stykke.

Opsendelsen blev filmet og med med 10 minutters forsinkelse vist live på nettet. Vi holdt vejret, da der blev sagt ”lift off” og så skete det. Raketten løftede sig fra affyringsrampen og lavede en meget flot opstigning. Vi sad og havde næsten ikke trukket vejret af spænding. Og lige som vi skulle til at ånde lettet op, så skete det! I 1,5 km. højde tabte raketten fart for at gå i stå, vende snuden nedaf og i rasende fart styrte ned i havet.

Jeg havde jo forestillet mig, at raketbyggerne ville være grædefærdige. For raketten kom jo ikke op i de 5 kilometers højde som planlagt, og crashet i havet havde ikke just været godt for raktten, selv om de fik den bjerget. Men nej, det var faktisk meget svært at spore mere end blot en lille ærgrelse. En af deltagerne forklarede, at det primære mål var at få afprøvet det nye styresystem, der skulle sikre en lige opstigning – og det fungerede jo fuldstændt perfekt. Så det var bestemt en succes. Og så glædede de sig til, at de skulle hjem og analysere og bearbejde data. De havde fået en masse vigtig erfaring, som ville komme til gavn, når den næste raket skulle sendes op.

Jeg synes, at det var meget lærerigt, at møde disse entusiastiske mennesker. For det første havde de et ambitiøst mål. For det andet lod de sig ikke slå ud af modgang. For det tredje vendte de modgang til læring. For det fjerde tror de på projektet. For det femte arbejder alle sammen mod det samme mål.

Det bliver spændende at følge dem. De skal nok få sendt en mand i rummet!

 

30.07.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Hallo - er der nogen

Hallo! ... er der nogen derude?

Er jeg den eneste, der arbejder, mens alle andre er gået på sommerferie? Om morgenen er der nærmest mennesketomt på vejen ind mod København, hvor man ellers plejer at hænge i kø. Ingen mail eller telefonopringninger får jeg. Og når jeg går lidt i panik og forsøger at få kontakt med nogen derude, så får jeg enten telefonsvaren eller mailens autosvar: Tak for din henvendelse. Jeg er på ferie frem til … og vender snarest derefter tilbage.

Jeg sidder jo på mit hjemmekontor og skriver bog lige nu, så jeg har ikke så meget kontakt med, hvad der sker ude på arbejdspladserne lige nu – hvis der overhovedet sker noget???

Så nu bliver jeg lidt nysgerrig og håber, at I af jer der ikke er gået på ferie - eller gys allerede er kommet tilbage fra ferie, vil dele med mig med og resten af det arbejdende folk, hvad der sker ude i det arbejdende Danmark. Hvordan ser det ud fra din stol?

1) Har du mere eller mindre travlt end du plejer?
2) Har dine kollegaer efterladt en stor møgdynge til dig?
3) Kan du heller ikke få fat i nogen?
4) Er der gang i den eller røvkeder du dig?
5) Har du gang i nogle særlige projekter, som du ellers ikke har tid til eller bruger du bare tiden på noget fornuftigt og kedeligt som at rydde op?

Hvis du er derude og arbejder, så giv en lille hurtig reportage om, hvad der sker derude.

God arbejdslyst til alle jer derude :-)

06.07.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Arbejdsglæde

Hvad giver dig arbejdsglæde?

I morges var igen en af de morgener, hvor jeg vågnede tidligt og næsten ikke kunne vente med at komme i gang med dagens arbejde. Kl. 06.30 var jeg i fuld gang med at skrive på min kommende bog om fusioner.

Nu er det i mellemtiden blevet eftermiddag og jeg sidder og kigger ud af vinduet og reflekterer lidt over, hvor meget glæde og energi jeg henter i mit arbejde. Men jeg kan også godt huske i de mange år, hvor jeg ofte kom frustreret hjem og bestemt ikke vågnede tidligt om morgenen, fordi  jeg næsten ikke kunne vente med at komme i gang med dagens arbejde.

Så hvad er det, der giver mig arbejdsglæden?

Ja jeg ved i hvert tilfælde godt, hvad der ikke betyder noget. Pengene betyder overhovedet ikke noget for min arbejdsglæde. Jeg havde formentlig kunne tjene mere, hvis jeg havde siddet i et godt fast job. Og ja der er usikkerhed forbundet med at være selvstændig. Jeg kan sjældent se længere en 3-4 måneder frem. Og jo jeg kan da også savne kollegaer indimellem. Men så har jeg heldigvis et rigtig godt netværk og i øvrigt også nogle meget nære kunder, der godt en gang imellem kan gøre det lidt ud for kollegaer.

Det der driver mig er først og fremmest passion. Jeg brænder for det, jeg laver. Jeg har siden, jeg blev selvstændig for snart 14 år siden stort set nydt hver eneste dag og er kommet glad hjem fra arbejdet.

Jeg bestemmer selv over min tid. Vil jeg bruge tid på at skrive en bog om fusioner, ja så gør jeg det. Jeg skal ikke spørge nogen om lov.

Jeg får hele tiden ny inspiration. Jeg kommer ud så mange forskellige steder og møder så mange forskellige mennesker med spændende tanker og udfordringer. Det er en fornøjelse.

Jeg skaber noget, som jeg bestemt tror andre kan have gavn af og kan blive inspireret af.

Hvorfor fortæller jeg nu alt det?

Fordi jeg godt kan unde andre mennesker den følelse af arbejdsglæde. Den er så energifyldt og smitter af på livet også uden for arbejdet.

Derfor overlad ikke din arbejdsglæde til andre, men brug noget tid på at finde ud af, hvad der gør dig glad for at gå på arbejdet. Forsøg at skabe rammerne for din arbejdsglæde. Kan det ikke lade sig gøre på dit nuværende arbejde, så overvej kraftigt at kigge dig om efter et andet job.

21.06.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Er du også træt af MUS samtaler?

Er du også træt af MUS?

Medarbejderudviklingssamtalen er helt sikkert kommet for at blive, men den kan godt nok trænge til et eftersyn.

Åh nej, er det nu tid igen?
Tiden løber hurtigt og lige pludselig er der gået et år og I skal til den igen – altså at holde MUS-samtaler.

”Har vi ikke lige holdt MUS? Nå, men vi skal vel så til det igen. Hvor var det nu jeg lagde referatet for sidste års samtale? Og hvad pokker var det nu, vi aftalte? Nå her er referatet. Var det virkelig det, vi aftalte? Det er jo kun halvdelen, der er blevet til noget. Nå men pyt, det er giver heller ikke så meget mening i dag, i den situation, vi er i.”

Lyder det på en måde lidt genkendeligt? Så er det måske fordi jeres MUS-samtaler er gået hen og blevet en rutineopgave, som bare skal overstås.

Når MUS-skemaerne er en spændetrøje
I langt de fleste virksomheder kører man med en årlig MUS-samtale mellem chef og medarbejder. Man har også de klassiske forberedelsesskemaer, som de fleste føler en slags forpligtelse til at løbe igennem.

Problemet med mange af skemaerne er, at de let kan gå hen og blive en spændetrøje. Man får ikke nødvendigvis talt om det, der er væsentligt her og nu, måske fordi det er et skema, som er udviklet for adskillige år siden, den gang tiden var en anden. Men tiden står ikke stille – det er kun i MUS-verdenen, den gør det!

Skal vi så droppe MUS?
Selvfølgelig skal vi ikke droppe MUS, men lige som et godt ægteskab, skal man indimellem udfordre hinanden og bryde rutinerne for at det stadig opleves som spændende og udviklende.

Gør noget andet, end I plejer
Start med at droppe skemaerne og find ud af, hvad I hver især mener er væsentligt at få talt om.

Lad være med at sætte jer overfor hinanden med MUS-skemaerne imellem jer. Tag i stedet for ud på en gåtur eller cykeltur. Og start dialogen. Men taler så dejligt frit, når man bevæger sig.

Når I så kommer hjem, så brug lige 5 minutter på at samle op på, hvad I talte om og aftalte. Skriv det gerne ned i et par korte punkter, primært for at hjælpe jer selv med at huske på det.

Inden I går fra hinanden, så aftal et nyt møde – ikke om et år men måske om 2-3 måneder. Det behøver ikke at være mere end en lille gåtur på ½ times tid.

Det bedste ved det hele er, at det ikke er noget, jeg har siddet og udtænkt i min krøllede konsulenthjerne. Det er faktisk noget, som nogle af mine kunder praktiserer med stor succes – og endda helt uden min hjælp ;-).

08.06.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Gode lederkollegaer

Skal man kunne lide sine lederkollegaer?

Jeg bliver ofte mødt af spørgsmål, om man skal kunne lide hinanden i ledergruppen. Og mit svar er nej, men det hjælper.

I 2 ud af 3 ledergrupper kan man lide hinanden
På min hjemmeside www.teglkamp.dk kan du finde en gratis test, hvor du tager temperaturen på din ledergruppe. Mange ledere har efterhånden fundet vej til testen. Et af de spændende og opløftende resultater er, at I langt de fleste ledergrupper kan man faktisk godt lide hinanden.

Mange ting glider nemmere, når man kan lide hinanden
Der er ingen tvivl om, at det at man kan lide hinanden eller med andre ord, at man har en god kemi, kan få mange ting til at glide meget lettere i ledergruppearbejdet. F.eks. har jeg oplevet en ledergruppe, hvor man holdt meget af hinanden. Det betød en større rummelighed og en større omsorg over for hinanden. Det blev særdeles vigtigt i en periode, hvor virksomheden var ude i en stor krise. Krisen krævede en meget stor arbejdsindsats af de enkelte ledere, hvilket medførte at nogle af lederne blev meget slidte og var tæt på at bryde sammen. Jeg tror ikke, der er meget tvivl om, at disse ledere var brudt sammen, hvis ikke deres lederkollegaer var gået ind og havde støttet dem undervejs i processen – både ved at levere ekstra arbejdskraft men også med almindelig omsorg.

Hvad hvis man ikke kan lide hinanden i ledergruppen?
Der er ingen tvivl om, at det er en udfordring, hvis en eller flere i ledergruppen ikke kan lide hinanden. Og jeg har mødt disse ledergrupper, hvor der var en eller flere, som havde det ret svært med hinanden eller som decideret ikke kunne lide hinanden. I disse ledergrupper var der ofte en anspændt og nogen gange en fjendtlig stemning.

Man kan selvfølgelig ikke tvinge folk til at kunne lide hinanden, men hvis kemien er så dårlig, at det går ud over samarbejdet i ledergruppen, er man nødt til at gøre noget ved det. Man kan starte med at forsøge at finde frem til årsagen til, at folk ikke kan lide i hinanden. Nogle gange kan det handle om en gammel konflikt, hvor der er aldrig er blevet ryddet ordentligt op. Andre gange kan det handle om, at man konkurrerer indbyrdes på en usund måde eller at man er meget forskellige uden egentlig at være bevidst om forskellighederne. Dette er blot et par eksempler på baggrunde for dårlig kemi i ledergruppen.

Uanset, hvad der er årsagen til dårlig kemi, er det vigtigt at få den afdækket og bearbejdet. Gevinsten ved at arbejde med at forbedre kemien er, at man kan ende med at kunne mødes professionelt og med respekt for hinanden uden nødvendigvis at blive bedste venner. Der sker i øvrigt ofte det, at med forståelse og respekt for hinanden, begynder man ofte også at kunne lide hinanden.

Kan man ikke finde en form, hvor man kan arbejde professionelt sammen selv om man ikke just er perlevenner, så er der ingen anden udvej end at en eller flere må forlade ledergruppen. Til syvende og sidst handler det om at have en velfungerende ledergruppe. En velfungerende ledergruppe er nemlig en væsentlig forudsætning for en velfungerende organisation.

Hvordan ser det ud i din ledergruppe?
Vil du have en indikation på om I er en gruppe af ledere eller en ledergruppe, så kan du gå ind og teste jer af via dette link: https://response.questback.com/teglkampco/ledergruppetest/

30.05.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Spild ikke andres tid

Spild ikke andres tid!

Forleden mødte jeg op til et planlagt møde, hvor halvdelen af deltagerne ikke mødte op. Det var meningsløst at holde mødet uden at være fuldtallige, så mødet blev aflyst.  Det siger sig selv, at de mødedeltagere der var mødt op (indbefattet mig selv), var irriterede over at have spildt deres tid. De havde forberedt sig til mødet, havde brugt tid på at flytte sig væk fra deres kontor og ud i byen - for ingenting. Det er desværre ikke en enestående historie. Derfor en denne lille reminder.

Sådan spilder du andres tid:
Særligt møder kan opleves som mere eller mindre kvalificeret tidspilde. Vi spilder rigtig meget af vores egen og hinandens tid, uden at vi er os det rigtigt bevidst. Så lad mig øge bevidsthedsniveauet:

  • Helt banalt kommer du for sent til en aftale. Jo flere der sidder og venter på dig, desto større er den samlede tidspild.
  • Mød uforberedt op til et møde. Der skal bruges mere tid på afklarende spørgsmål, vi taler forbi hinanden og ender måske med at måtte udsætte beslutningen, fordi du ikke har forberedt dig ordentligt.
  • Tag ordet og behold det. Tal, uden at tilføre noget nyt til samtalen.
  • Vær mentalt fraværende på mødet, surf rund på din smartphone, vågn pludselig op og bed om at få ”spolet filmen tilbage”.
  • Bed om yderligere analyser, fordi du i virkeligheden ikke rigtig har taget stilling endnu.
  • Tilkald en konsulent, fordi du gerne vil have rygdækning for en beslutning, som du i virkeligheden allerede har truffet. Her spilder du ikke bare tid, men også penge.
  • Gå før mødet er slut. For det første er I nødt til at udskyde nogle punkter. For det andet får du signaleret at der er noget andet der er vigtigere, end dem du lige nu sidder sammen med.
  • Afspor samtalen, fordi du lige er kommet i tanke om noget, som du absolut, må bringe på banen nu.
  • Begynd at snakke med sidemanden med høj hvisken, så lavt det ikke kan høres, hvad I siger, men så højt at det alligevel forstyrrer de andre. På den måde har I også meldt jer ud i forhold til det de øvrige har gang i på mødet.

Der er mange andre måder at spilde hinandens tid på. Jeg har valgt nogle af de klassiske og mest brugte.

Stop tidspild!
Meget tidspilde er dårlig vane. Hvis man vil reducere tidspild, er der et par områder, hvor det er helt oplagt at sætte ind:

  • Tal om, hvordan I har en ordentlig kultur i virksomheden og ikke mindst en mødekultur, hvor man ikke spilder hinandens tid.
  • Udøv god og effektiv mødeledelse.
  • Stop folk når, de er i gang med at spilde andres tid.
  • Og ikke mindst: Tag dig sammen! Tænk dig om og respekter andre folks tid!

24.05.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Undgå at udøve gøgeledelse

Undgå at udøve gøgeledelse

Jeg har i et tidligere indlæg skrevet om mågeledelse. Nu er turen kommet til gøgeledelse. Gøgeledelse har du nok ikke hørt om før. Men du har sikkert hørt, at gøgen lægger sine æg i andre fugles reder – et æg i hver rede – og derefter lader andre fugle opfostre gøgeungen. Gøgeungerne udklækkes som regel før de andre unger og det giver dem lejlighed til at skubbe værtsfugleparrets egne æg ud af reden. Værtsfugleparret slider og slæber for at pleje gøgeungen, som var det deres egen unge.

Når ledere udøver gøgeledelse
Gøgeledelse er i kort form, når lederen skubber sine egne ideer/projekter ind over medarbejdernes projekter og medarbejderne herefter skal arbejde på at udvikle ideerne som var det deres egne. Ofte suger lederens projekter og ideer alt næring ud af medarbejdernes øvrige projekter og opgaver.

Nogle gøgeledere laver en proces, hvor medarbejdere involveres i at komme med forslag til nye projekter, metoder, visioner eller hvad det nu er, der er på agendaen. Sjovt nok ender det med, at det er lederens ideer, der arbejders videre med. Hvis lederen er rigtig god, opdager medarbejderne ikke, at de i virkeligheden opfostrer en gøgeunge i deres rede – de tror, det er deres egne ideer og tanker, de arbejder videre med.

Lad mig understrege, der er ikke noget galt med, at en leder kommer med en god idé, præsenterer den for sine medarbejdere og beder dem om at arbejde videre med den, så længe det foregår helt åbent. Men når lederen foregiver en proces, hvor resultatet allerede er givet på forhånd, vil medarbejderne komme til at føle sig snydt, når/hvis de opdager, at de i virkeligheden er blevet manipuleret til et bestemt resultat.  

Det er endvidere et problem, hvis lederen kun giver sine egne ideer opmærksomhed på bekostning af en lang række øvrige og nødvendige opgaver, som medarbejderne også sidder med.

Konsekvensen af gøgeledelse
Konsekvensen af gøgeledelse er ofte, at medarbejderne føler sig snydt, overset, drænet for energi og frustreret over, at der ikke er ordentlig plads til deres andre opgaver. Nogle medarbejdere vil søge væk, hvis de har mulighed for det. Andre vil resignere, blive demotiveret og levere et dårligere stykke arbejde.

Derudover er det jo ikke sikkert, at gøgeledere fremkommer med de bedste ideer. Virksomheden kan meget vel gå glip af medarbejdernes langt bedre ideer, fordi disse ideer bliver ”skubbet ud af reden” af gøgelederen.

Hvis du vil undgå at udøve gøgeledelse

  • Lad være med at lave en skinproces. Hvis du gerne vil have, at dine medarbejdere arbejder i en bestemt retning, så meld det klart ud.
  • Skub ikke andres ideer ”ud af reden”. Giv også plads til andres ideer, de kan meget vel være bedre end dine egne ideer.
  • Husk at dine medarbejdere som regel også har en lang række andre opgaver end dem, der lige nu har din opmærksomhed. Lad medarbejderne få ro til også at arbejde med de andre opgaver.

03.05.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Mågeledelse anno 2016

Mågeledelse anno 2016

De fleste har nok hørt om Mågeledelse classic. Lederen kommer flyvende ind til medarbejderen, skriger op, skider på medarbejderen og flyver derefter væk igen. Efterladende en frustrereret, vred og måske også lidt bange medarbejder.

Der findes stadig ledere, der bedriver mågeledelse, men det er mit generelle indtryk, at vi ikke ser den klassiske mågeleder så ofte mere. I dag er mågeledelse blevet lidt mere sofistikeret – jo den slags ledere udvikler sig skam også.

Forleden stødte jeg på mågeledelse anno 2016. En medarbejder – faktisk en mellemleder – fortalte hvordan han efterhånden var ved at miste sin selvtillid. Han var udsat for en chef, som i det daglige ikke var ret meget til stede. Men pludselig kunne chefen dukke op på kontoret og stille en masse spørgsmål, som mellemlederen ikke umiddelbart kunne svare på. Oftest ville chefen forsvinde ud af kontoret igen – lige så hurtigt som han var dukket op - inden mellemlederen overhovedet havde haft mulighed for at sunde sig og stille nogle uddybende spørgsmål. Tilbage sad mellemlederen som regel med en eller flere store opgaver, der altid skulle leveres med meget kort frist. Som mellemlederen sukkende fortalte, kunne han efter sådan et møde med mågeledelse anno 2016 altid se frem til endnu en sen aften med arbejde. Og så kunne han i øvrigt regne med, at chefen ikke ville kvittere og vende tilbage, når han havde fået svar på sine spørgsmål.

Ovenstående er selvfølgelig mågeledelse af den værste skuffe.  Men lur mig om ikke de fleste ledere en gang imellem kommer til at være lidt for hurtige, give lidt for korte frister og så i øvrigt ikke have tid til at sparre med medarbejderen.

21.04.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Manden der elsker sit arbejde

Manden der elsker sit arbejde

For nyligt mødte jeg en mand, som efter et langt arbejdsliv med overbevisning i stemmen sagde, at han elskede sit arbejde. Han glædede sig hver eneste morgen til, at han skulle på arbejde. Se det er jo ikke så tit, jeg hører medarbejdere sige sådan. Jeg spidsede derfor ører for at finde ud af, hvad det var, der gjorde denne mand så lykkelig for sit arbejde.

Nu kunne man jo tro, at her var en mand, som ikke havde et liv ved siden af og at arbejdet var blevet hans familie. Men nej, sådan hang det ikke sammen. Ifølge ham selv skyldtes arbejdsglæden flere elementer:

1) Han var specialist og arbejdede med sit fagområde.

2) Han var tro over for sig selv og det, det han brændte for.  Han havde takket nej til flere lederstillinger undervejs, fordi han var fuldstændig på det rene med, at han så ville komme længere væk fra sit elskede fag.

3) Han havde stor frihed til at udføre sit arbejde. Han var udsat for meget lidt ledelse i det daglige. Han kunne i høj grad selv tilrettelægge, prioritere og styre sit arbejde. Hans ledere kendte ham nemlig og vidste at han mere end levede op til deres tillid og forventninger.

4) Han havde gennem et langt arbejdsliv opbygget gode relationer, som han plejede.  Han brugte tid på relationerne, men det betød også at han altid kunne få inspiration og hjælp til at løse sine opgaver.

5) Kollegaerne betød rigtig meget for ham. Han havde gode kollegaer og glædede sig hver dag til samarbejdet med dem.

Det der slår mig, når jeg hører ham fortælle er, at hans arbejdsglæde i høj grad kommer fra ham selv og den måde han er i verden på som menneske. Og så synes jeg også det er værd at bemærke, at han tilsyneladende gennem tiden har haft nogle gode ledere, der har forstået lige præcist hvilket rum og ansvar, denne medarbejder skulle have for at trives bedst muligt.

En rigtig dejlig historie, som jeg synes er værd at dele!

09.04.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Sådan stresser du dine medarbejdere

Sådan stresser du dine medarbejdere!

Måske er du ikke selv klar over det, men som leder har du nogle meget effektive metoder til at fremkalde stress hos dine medarbejdere:

1) Stil uklare opgaver
Lad være med at være for præcis, når du giver en opgave til en medarbejder. Og husk når du stiller opgaven at demonstrere tydelig travlhed, så din medarbejder ikke rigtig kan få sig selv til at belaste dig med at stille uddybende spørgsmål til, hvad det egentlig er, medarbejdere skal levere.

2) Giv meget kort tid til løsningen af opgaven
Du har godt nok haft opgaven liggende på dit skrivebord i nogen tid og havde egentlig glemt den. Men nu dukkede den frem af bunkerne og du ser, at det faktisk haster temmelig meget. Du må hellere sætte en ekstra kort tidsfrist på, så du har god tid til at kigge på opgaven, inden du ekspederer den videre. Forhold dig ikke til, hvor meget tid, det rent faktisk tager at løse opgaven.

3) Undlad at prioritere – det hele er vigtigt!
Når du nu kommer til medarbejderen med en opgave, der haster og medarbejderen spørger, hvad han så skal stille op med alle de andre opgaver, han har liggende på sit skrivebord, som også haster. Så sig, at du har tillid til, at han nok selv skal finde ud af at løse det. Foreslå ham at give nogle af opgaverne til en anden kollega. Og skynd dig så ud af døren, inden han spørger, hvem han skal give den til, for de andre har jo lige så travlt.

4) Kom med ændringer til opgaven undervejs
Når din medarbejder er godt i gang med den opgave, du gav for et stykke tid siden, så fortæl ham, at du har tænkt lidt over det og at du har fået en god idé, som du også gerne vil have at medarbejderen tænker med ind. Skitsér ideen løst. Når medarbejderen ser fortvivlet op på dig og siger, at det går i en helt anden retning, end den opgave, du stillede. Så sig med et overbevisende smil, at du er sikker på, at han nok kan få tænkt det hele sammen til en god løsning – og skynd dig så videre til et møde.

5) Sæt flere i gang med samme opgave
Selv om du har givet opgaven til én medarbejder, så undlad endelig ikke at stille den samme opgave – eller næsten den samme opgave til en anden medarbejder, som du tilfældigvis møder på gangen. Og tænk ikke på at informere medarbejderne om, at der  nu er flere, der arbejder på den samme opgave. Det finder de jo nok ud af på et tidspunkt.

Ja jeg ved, at det er karikeret. Men ikke desto mindre er det den slags ledelse, mange ledere mere eller mindre bevidst udøver over for deres medarbejdere. Ledelse som i høj grad er med til at lægge unødigt pres på medarbejderne. Unødigt, fordi du kan gøre noget andet! Du kan tænke dig om og udvise nærværende ledelse over for dine medarbejdere.

28.03.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Økonomisere med kræfterne

Husk at økonomisere med kræfterne!

Det er ikke sjældent, jeg oplever en leder, som har givet alt, hvad han eller hun har i sig i en længere periode for så at ende med at lægge sig syg. Nogle gange bare kortvarigt, andre gange er det mere alvorligt. Det får mig til at tænke på, noget jeg har lært fra min tid som reserveofficer i forsvaret: Princippet om at økonomisere med kræfterne – både ens egne og enhedens.

Der kan være stort pres på i en periode og som leder, må man give den en ekstra skalle. Men det holder ikke og du holder ikke, hvis ikke du sørger for at hvile, få spist fornuftigt og i det hele taget at restituere dig. Du kommer til at træffe dårligere beslutninger, overse vigtige signaler og i værste fald risikerer du at blive syg af det.

Tilsvarende er det også vigtigt, at du har øje for at økonomisere med dine medarbejderes kræfter. Altså at du tager vare på de medarbejdere, som er engagerede, der arbejder meget selvstændigt, tager et stor ansvar og ofte meget arbejde på sig. I deres store engagement risikerer de at brænde ud. Du kan også selv komme til at lægge ekstra pres på, ved at falde for fristelsen for endnu en gang at trække på netop disse medarbejdere, fordi du ved at opgaven bliver løst både til tiden og med den ønskede kvalitet.

At økonomisere med kræfterne handler også om ikke ”at klatte ressourcerne væk” (endnu et udtryk jeg  har fra forsvaret). Du har ikke uanede ressourcer, så lad være med at forsøge at dække alt ting. Det er ofte en uøkonomisk anvendelse af kræfterne, fordi du brænder dine ressourcer af, uden rigtig at komme i mål med noget som helst.  Det handler om at bruge dine ressourcer, der hvor de gør mest fyldest. Du skal altså prioritere dine ressourcer og kræfter.

På en måde er det jo ret banalt, vi glemmer det desværre bare ofte. Så hermed en reminder:

Husk at økonomisere med kræfterne!

17.03.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Undgå mødespam

Er du en mødespammer?

Jeg sad forleden til et arbejdsmøde med en ledergruppe. Sidst på mødet skulle vi lægge et nyt arbejdsmøde i kalenderen. Desperationen bredte sig blandt deltagerne. Der var faktisk ikke nogen af de 5 ledere, der havde mere end 5 dage i løbet af den næste måned, hvor de ikke havde hele dagen besat med møder. Mange af møderne var ikke nogen, de selv havde planlagt, de var booket ind oppefra suppleret med forskellige mere eller mindre tvungne kurser booket af HR-afdelingen.

De mennesker som ureflekteret indkalder til møder er mødespammere.
Udfordringen er jo, at vi ikke kan undvære møder som et vigtigt redskab til at koordinere, vidensdele, træffe og kommunikere beslutninger, inspirere osv. Men der indkaldes for ukritisk til møder, hvor man måske kunne have klaret sagen ved en kort telefonopringning eller ved lige at stikke forbi de eller de personer, man lige skal have vendt en problemstilling med. Alt for ofte er møderne af forskellige årsager ineffektive og kommer til at tage langt mere tid, end nødvendigt. Nogle gange er det også de forkerte der bliver indkaldt – ud fra devisen: hellere indkalde for mange end for få.

Hvis du vil undgå at mødespamme:
1) Overvej om der i virkeligheden er brug for et møde eller om udfordringen kan løses på en anden og mindre tidkrævende måde?

2) Indkald kun dem, som er absolut nødvendige til mødet.

3) Vær skarp på, hvad der er formålet med mødet og hvad der helt konkret skal komme ud af mødet?

4) Send en dagsorden ud i god tid, så deltagerne kan forberede sig. Det gør mødet mere effektivt.

5) Sæt som udgangspunkt maks. 2 timer af til et møde.  Møder udover 2 timer bliver let ineffektive, med mindre de er virkeligt godt forberedt og ikke mindst ledet.

04.03.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Hatten af for integritet

Hatten af for integritet!

Hvor langt skal man gå i frygten for at miste sit job? Det er en overvejelse, de fleste ansatte har været i på et tidspunkt, jeg selv indbefattet. Den aktuelle sag med beregningerne omkring landbrugspakken aktualiserer dette spørgsmål.

Jeg læste i nyhedsmedierne at adskillige embedsfolk i Miljø- og fødevareministeriet anonymt har udtalt, at tilblivelsen af landbrugspakken har været kritisabel og at de havde fået et bundet mandat ved udarbejdelse af beregningerne. De embedsmænd må undervejs have stillet sig selv det spørgsmål, hvad vil der ske, hvis jeg rejser min kritik? Hvor stærk kan jeg udtale min kritik? Risikerer jeg at miste jobbet? Og det næste spørgsmål, de formentlig har stillet sig selv er, hvor langt vil jeg gå for at bevare mit job?

Jeg blev glad, da jeg i samme sag så 7 forskere stille sig op og sige, at de opstillede beregninger ikke gav et retvisende billede. Forskere skal jo være uafhængige, men også de løber en risiko, når de går frem og giver en åben kritik af beregningsgrundlaget.

Det hele handler om integritet, i hvilket omfang man har det og hvor langt man vil gå for at bevare sin integritet.

Jeg kan kun sige hatten af for integritet, særligt når man har noget personligt på spil!

24.02.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Hvor sejt

"Hvor sejt!"

Forleden morgen var jeg ude og løbe på min sædvanlige morgentur. Jeg nærmede mig hjemmet og plejer at gå de sidste 100 meter for lige at få pulsen ned (og så i øvrigt - mellem os sagt - også fordi jeg som regel er ved at være flad på det tidspunkt). Denne morgen var ingen undtagelse. Jeg var ved at nå mit pejlemærke for, hvornår jeg ifølge aftale med mig selv kunne slå over i gang. Men så skete der noget ….!

En skraldemand kom ud fra en ejendom og sendte mig en thumbs up fulgt op med ordene: Hvor sejt! I et splitsekund ændrede jeg min plan om at slå over i gang og fortsatte i rask løb.

Pointen med denne lille historie er, hvor stor betydning det har, at nogen giver os en opmuntrende bemærkning. Det kan betyde, at man giver den lige den ekstra skalle eller bare at man bliver rigtig glad i låget.

Husker du også at give den lille opmuntrende bemærkning i dagligdagen til dine medarbejdere og kollegaer?

19.02.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Ved du hvad dine kunder i virkeligheden vil have?

Ved du hvad dine kunder/brugere i virkeligheden vil have?

Forleden hørte jeg følgende historie, som måske/måske ikke er fra det virkelige liv: En professor i marketing fortalte, at han havde været inviteret til en sammenkomst i et sommerhus. På et tidspunkt skulle han på toilettet, som var et simpelt træskur nede i baghaven. Som afslutning på toiletbesøget havde han brug for noget papir. På væggen hang noget avispapir til det brug, mens det han ønskede var toiletpapir. Historien skulle illustrere forskellen på en kundes behov og det kunden virkelig vil have. Og det er ikke altid det samme.

Denne lille anekdote fik mig at til at tænke på en virkelig historie fra mit eget liv. En gang for mange år siden, var jeg blevet inviteret til at komme og holde et oplæg til et seminar. Jeg husker ikke mere hvad oplægget handlede om, men jeg kan huske, hvordan det gik. Oplægget skulle være om aftenen efter deltagerne havde spist en god middag med efterfølgende rødvin. Ja, nu kan du måske allerede ane, hvor det bærer hen?

Jeg kan huske, at jeg kom og leverede et seriøst fagligt oplæg. Og det faldt helt til jorden! Det kunden i virkeligheden ønskede, var mere rødvin og et underholdende oplæg i den letbenede ende. Jeg havde ikke gjort min kundeanalyse godt nok og forstået, hvad det i virkeligheden var kunden ønskede. Havde jeg forstået det, havde jeg nok sagt pænt nej tak til opgaven og ladet den gå videre til en anden.

For mig at se, er der en god pointe i at være helt skarp på, hvad kunderne/brugerne i virkeligheden ønsker og ikke blot leverer de har brug for.


11.02.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Topchefens overlevelsesguide

Topchefens overlevelsesguide

Udskiftning på topposter er hverdagskost og en realistisk risiko, man må kalkulere med, når man sætter sig bag skrivebordet som topchef.

Er du på vej til en toppost eller sidder du allerede i en topchefstilling, er der en række forskellige ting, du kan gøre for at komme til at sidde lidt mere sikkert i stolen - også når udfordringerne står i kø.

Når alt ånder fred og ingen fare
Det er mens succeserne kommer ind på stribe og alt ånder fred og ro, at topchefen skal lægge grunden til overlevelse:

Opbyg et stærkt og sammentømret ledelsesteam
Det kan svare sig at investere noget tid i at opbygge et godt ledelsesteam - et team, der rykker sammen om udfordringerne, når de dukker op.

Opbyg et godt netværk
Noget af det første, der oftest bliver nedprioriteret, er det personlige netværk – det netværk, som man kan regne med, når man har brug for det. Derfor vil jeg anbefale, at du rent faktisk prioriterer og sætter tid af til at få skabt dig et solidt personligt netværk, som rækker udover det job, du sidder i lige nu.

Opbyg en stærk troværdig profil
Din troværdighed er et af de stærkeste kort til at overleve som topleder. Troværdighed handler helt grundlæggende om, at du agerer i overensstemmelse med hvem du er som person, at du siger, hvad du gør og du gør, hvad du siger. 

”When the shit hits the fan”!
Du kan have gjort alle de rigtige ting, den gang du ikke var udfordret, men du kan sætte det hele over styr ved at gøre de forkerte ting, når det hele brænder på og de store udfordringer står i kø.

Kommuniker sandheden og kun sandheden
Det kan godt være, at du her og nu af hensyn til forretningen ikke kan gå ud og fortælle sandheden, men så er det bedre at sige, at du på nuværende tidspunkt ikke kan udtale dig, men at du på et senere tidspunkt vil give en redegørelse eller noget i den retning.

Er der dog nogen du altid skal sige sandheden til er det dine nærmeste foresatte, hvad enten det er en bestyrelsesformand, en borgmester, minister, departementschef eller tilsvarende. Det handler om, at du skal sikre dig, at de fortsat har tillid til dig og bakker dig op.

Læg dig fladt ned, hvis I har begået fejl
Jeg talte på et tidspunkt med en topchef, som har prøvet at være i modvind med flere sager, som har haft mediernes bevågenhed. Hans erfaring var, at han ikke kunne forhindre at pressen skrev om sagerne, men han kunne forhindre, at det gik hen og blev personligt, hvis han åbent erkendte, at virksomheden havde begået fejl, at han som topchef selvfølgelig havde ansvaret for at få rettet op på fejlene. Så er der ligesom ikke mere at komme efter på det personlige plan.

Hav et godt forhold til pressen
Vær så åben, som du kan. Og lad for guds skyld være med at binde pressen en historie eller bare et skønmaleri på ærmet. Ingen heller ikke journalister bryder sig om at blive brugt eller decideret misbrugt.

Vær synlig
Når virksomheden virkelig er i seriøse udfordringer, er der brug, for at du går ind og virkelig viser lederskab både udadtil i forhold til medierne men i høj grad også indadtil i organisationen. Medarbejdere har i sådanne situationer brug for ledere, der udstråler styrke og robusthed og i det hele taget indgyder mod og tillid.

Brug dit netværk
Selvom man har et godt netværk, er der mange, der glemmer at bruge netværket, når man kunne have allermest glæde af det. Netværket kan hjælpe dig med at tænke klart, at holde proportionerne og måske også bidrage med noget erfaring fra lignende situationer.

Giv realistiske prognoser om fremtiden
Noget at det, der kan slå en topchef af hesten, er urealistiske prognoser om fremtiden. Hvis udfordringerne står i kø, så lad være med at undervurdere deres omfang. Når du skal give et bud på hvordan og hvornår problemerne er løst, så lad være med at male et lyserødt billede for at gøre investorer, bestyrelsen og medarbejdere trygge. Du skal på den ene side indgyde mod og positive forventninger, der gør, at vi har en tro på, at vi kan komme igennem krisen i virksomheden og på den anden side skal der også være en vis realisme i dit bud på fremtiden.

Husk jobbet er kun et job
Lad være med at gøre det til et spørgsmål om liv eller død. Uanset hvor godt og vellønnet et job, du har, så er og bliver det kun et job. Og ja du kan miste jobbet, men så får du nok et nyt. Men er du først gået ned og blevet mere eller mindre alvorligt invalideret af dit job, så har prisen været alt for høj.

Det kan hjælpe at få lidt proportioner på i forhold til, hvor meget et job skal betyde i forhold til alt det andet i livet.

03.02.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Tag den vanskelige samtale i opløbet

Tag den vanskelige samtale i opløbet!

Med til lederjobbet hører også at tage de vanskelige samtaler. De fleste ledere skal lige tage lidt tilløb, fordi det ikke hører til de rareste opgaver. Men nogle gange kan tilløbet blive så langt, at man aldrig får taget de vanskelige og helt nødvendige samtaler.

Jeg blev for nyligt præsenteret for et helt klassisk eksempel på en vanskelig samtale, der ikke blev holdt -med triste konsekvenser til følge.

Medarbejderen havde arbejdet i virksomheden i en menneskealder og var en stor kapacitet inden for sit felt. For at sikre erfaringsoverførsel til en ny generation af medarbejdere, besluttede ledelsen at flytte hende fra at være direkte udførende til en rådgivende funktion, hvor hun skulle oplære kollegaerne.

Hun blev både vred og ked af det over at være blevet flyttet. Opgaven med at lære de nye op, blev ikke rigtig til noget. Hun holdt sin viden for sig selv. Og så lavede hun støj i organisationen. Hun beklagede sig til kollegerne, kritiserede ledelsens beslutning om at flytte hende og var i det hele taget dybt kritisk over for de fleste af ledelsens beslutninger.  Det var tydeligt for alle, at hun i den grad mistrivedes i jobbet.

Ledelsen håbede, at det gik over og at medarbejderen tilpassede sig eller af sig selv gik på pension.

Men det gik ikke over og medarbejderen gik ikke på pension, men gik rundt som et spøgelse i organisationen og mistrivedes mere og mere. Kollegaerne omkring medarbejderen fik ondt af hende, men de blev også generet af hendes frustrationer. Hun blev en tidrøver og producerede mindre og mindre.

På et tidspunkt fik en bagatel bægeret til at flyde over og medarbejderen smed sin opsigelse på bordet og forlod virksomheden i vrede. Det var en ulykkelig afslutning, som ikke havde behøvet at ende sådan, hvis ledelsen havde talt med medarbejderen og enten fået medarbejderen til at forstå og acceptere sin nye rolle eller også havde lavet en ordentlig og anstændig afsked. Det blev en uværdig afslutning for alle parter.

Min erfaring er, at man skal tage den vanskelige samtale i opløbet – den bliver ikke nemmere som tiden går!

27.01.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Min bedste chef

Min bedste chef!

Jeg har gennem min karriere haft en del chefer af svingende kvalitet. En af de allerbedste var jeg så heldig at have ret tidlig i min karriere. Han kom til at betyde meget for min karriere og for hvordan jeg gerne selv ville være leder.
Jeg havde fået mit første lederjob som udviklingschef i en kommune og refererede til kommunaldirektøren. Han står i dag mange år efter som en af de bedste chefer, jeg har haft. Hvad var det så, der gjorde så stort et indtryk på mig?

Han viste mig stor tillid
Helt fra min første dag i mit nye job udviste min chef stor tillid til mig. Det udmøntede sig dels i at han delte sine overvejelser med mig, behandlede mig som en ligeværdig, der til trods for min unge alder godt kunne have noget at byde ind med. Dels udviste han også tillid i form af de opgaver, han gav mig.

Og jeg gjorde selvfølgelig alt, hvad jeg kunne for at leve op til hans tillid.

Han gav mig stort råderum
Jeg har altid haft brug for et stort råderum. Og det var min chef ikke sen til at opdage. Han gav mig lige præcis det råderum, jeg havde brug for – hverken mere eller mindre.

Han var til rådighed, når jeg havde brug for det
Selvom jeg på mange måder var meget selvkørende, så stødte jeg af og til på udfordringer, hvor jeg havde brug for en kompetent person at sparre med. Min chef var både kompetent og også mulig at komme i kontakt med. Han diskede ikke bare op med ”den rigtige løsning”. Han havde den store kvalitet, at han lyttede mere end han talte.

Han behandlede folk ens ved at behandle dem forskelligt
Den ledelse jeg blev udsat for, var ikke den sammen som mine kollegaer blev udsat for. Han gav os nemlig lige præcis den ledelse, vi hver især havde brug for.

Han skubbede mig videre
Da jeg havde været knapt 3 år i stillingen, kom min chef en dag ind på mit kontor og lagde en stillingsannonce på mit bord med ordene: ”Den skal du søge!” Jeg blev noget overrasket for det var en kommunaldirektørstilling – godt nok i en lille landkommune, men alligevel jeg var ret ung - endnu ikke fyldt 35 år. Han understregede, at det ikke var fordi han ville af med mig, men han mente at kunne se mit potentiale og at jeg var klar til at rykke videre. Det synes jeg er ret stort, når en chef ikke er bange for at skubbe en dygtig medarbejder videre. Og ja, man mister jo noget her og nu, men det tiltrækker andre dygtige medarbejdere, når de kan se, at man bliver støttet i at udvikle og udfolde sit potentiale.

Jeg søgte i øvrigt jobbet som kommunaldirektør og fik det – og resten er historie.

Hvad med dig? Har du haft en god chef, som har gjort et stort indtryk på dig og hvorfor?

18.01.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Personlig kompetent

Hvad vil du helst have - en faglig eller en personlig kompetent medarbejder?

Hvis du skal ansætte en ny medarbejder, er det dejligt, hvis du har en masse gode kandidater at vælge imellem. Men det kan også gå hen og blive lidt svært, hvis du i den sidste runde står med 2-3 rigtig gode kandidater og skal vælge imellem dem – særligt hvis de er ret forskellige.

Hvilken kandidat ville du vælge?
Jeg deltog for nyligt i en ansættelsesproces, hvor valget stod mellem to kandidater, hvoraf den ene var meget faglig stærk og den anden er langt stærkere på de personlige kompetencer. Lad mig sætte nogle flere ord på de to kandidater.

Den fagligt stærke kandidat:
Kandidaten havde mange års erfaring indenfor området og havde virkelig en tung faglighed. Han kunne gå lige ind i jobbet og næsten levere fra dag 1. Han kunne helt sikkert også tilføre organisationen et stort fagligt løft. Kandidaten var konkurrenceorienteret , dominerende, meget lidt lyttende og foretrak primært at løse opgaverne selv.

Den personligt stærke kandidat:
Kandidaten var relativ nyuddannet og havde kun få års erfaring. Den grundlæggende faglighed var i orden, men hun ville skulle have noget introduktion, inden hun var fuldt flyvefærdig i jobbet. Hun havde fagligt potentiale, der med tiden ville kunne udvikles til en faglig tung profil. Kandidaten havde stærke sociale kompetencer og var en teamspiller.

Hvilken kandidat ville du vælge?

Virksomheden var ikke i tvivl
Når det kom til stykket var virksomheden ikke i tvivl. De valgte den personligt stærke kandidat. De gjorde det, fordi de sad med en smertelig erfaring fra en tidligere ansættelse. Her havde man gået efter den fagligt stærke kandidat og erfaret, at vedkommende nok var dygtig men svær at arbejde sammen med. Selvom han havde stor faglig viden, så var han meget lidt tilbøjelig til at dele denne viden.

Min erfaring er også, at når ellers den grundlæggende faglighed er i orden, så er de personlige kompetencer afgørende i forhold til en succesfuld ansættelse. Hvad kandidaten ikke har af faglighed ved ansættelsen, vil langt de fleste kunne lære. Det er straks sværere at ændre på den grundlæggende personlighed.

08.01.2016

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Ingen kommer sovende til succes

Ingen kommer sovende til succes!

Ingen kommer sovende til succes. I hvert tilfælde ikke nogen, jeg er stødt på. Indimellem hører man de gode historier om iværksættere, der har fået en god idé som de har kunnet bygge et succesfuldt firma op, hvorefter de har solgt hele molevitten for et flercifret millionbeløb. Så kan man jo godt sidde og tænke, hvem der bare lige fik den gode idé. Men for det første kan de fleste få ideer – også rimeligt hæderlige ideer. De virkelige udfordringer kommer først, når den gode idé skal omsættes til handling og til overskud på bundlinjen. Det er her, hvor der som regel skal lægges mange timer.
De fleste ledere, jeg kender, kommer heller ikke sovende til de gode resultater, de laver. Selvom de har gode medarbejdere, som de kan og rent faktisk også delegerer til, så er der ingen tvivl om at lederne også selv lægger mange timer. De fleste lægger disse timer ud fra en passion for det, de laver.

Det koster at levere resultater og i perioder koster det også i forhold til privatlivet. Rigtig mange ledere og i det hele taget folk, der brænder for det de gør, er villige til at lægge disse timer. Udfordringen er at skabe en passende balance, så man ikke lader passionen for arbejdet og for at skabe resultatet fylde det hele. Prisen kan være, at man mister både familie og venner og i den sidste ende sig selv. Omvendt kan det virke enormt stressende for passionerede mennesker at skulle geare ned for at tilfredsstille omgivelserne. Derfor er det vigtigt, at man en gang imellem stopper op og reflektere med sig selv og med de nærmeste omgivelser, hvilken pris man betaler for henholdsvis at gå efter at skabe store resultater eller at geare ned for at få mere tid til alt det andet. Der er formentlig ikke nogen nemme mellemveje, men det er vigtigt at tale med de nærmeste om det, skabe forståelse og forventningsafstemme.

17.12.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Gruppernes magt

Gruppernes magt!

Lige nu kører der i medierne en historie om en rustur for nye studerende på CBS. En rustur, der var grænseoverskridende i det helt ekstreme. Sagen handler om nye studerende der bl.a. blev udsat for fingerede blow-jobs, blev råbt ludere af foruden den efterhånden obligatoriske overdosis af alkohol. Problemet er, at langt de fleste af de nye studerende underkaster sig de diverse ”rus-lege”, selvom de ikke har lyst og det overskrider deres grænser.Man kan jo undre sig over, hvorfor mennesker stiller op til det. Men det har sine forklaringer i, at mennesket i bund og grund er et flokdyr. Vi vil gerne være en del af flokken og tror ikke, vi kan klare os uden. Når man f.eks. starter på et nyt studie, så sker der i den første tid en gruppedannelse. Frygten for ikke at komme med i gruppen er så stor, at de fleste går langt ud over deres personlige grænser for ikke at blive lukket ude.

Denne historie er jo fra det yderste overdrev. Men man skal ikke tage fejl af gruppernes betydning og dermed også den magt den direkte eller indirekte udøver på medlemmer og prospekts.

Ude på arbejdspladserne sker der også gruppedannelser på det formelle og på det uformelle plan. Det kan være angstprovokerende enten at blive udstødt eller føle sig uden for.

For at bringe det til det helt nære og daglige, vil jeg opfordre dig til at tænke over følgende:

  • Hvilke formelle og uformelle grupperinger er der på jeres arbejdsplads?
  • Er disse grupper åbne, eller skal man inviteres ind. Og skal man opfylde nogle særlige kriterier for at komme ind i varmen?
  • Tænk over, om du selv er med til at holde nogle ude, som det ville være rimeligt at lukke ind i fællesskabet.
  • Tænk over, hvordan det er at komme som ny på din arbejdsplads.

Del gerne dine refleksioner og erfaringer omkring gruppedannelse og gruppernes magt.

11.12.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Når man mister arbejdsglæden

Når man mister arbejdsglæden!

”Jeg har mistet glæden ved at gå på arbejdet. Energien siver ud af mig. Sådan har jeg aldrig haft det før!” Disse triste ord delte en leder med mig for nyligt. Han sidder som øverste chef og har derfor ikke så mange steder at gå hen med den slags bekymringer.
Jeg tror, de fleste af os i perioder har oplevet at det har været forskellige grader af surt at gå på arbejdet. Så længe det bare er et forbigående fænomen, må vi nok acceptere det som en del af vores livsvilkår. Det går op og det går ned. Men hvis det begynder at udvikle sig til en mere permanent tilstand, så skal alarmklokkerne begynde at ringe.

Hvorfor mister vi arbejdsglæden?
Der kan være mange grunde til, at vi mister arbejdsglæden. Nogle gange handler det om forhold i privatlivet, men oftest oplever jeg, at årsagen skal findes i et eller flere forhold på arbejdet. De hyppigste årsager jeg støder på i mine samtaler med ledere og medarbejdere er:

  • At opgaverne generelt er blevet kedeligere og råderummet er blevet indskrænket.
  • At arbejdsmængden er uoverskuelig og at der ikke ser ud til at være lys forude.
  • At der er en ubehagelig stemning på arbejdspladsen.
  • At der en leder eller en bestyrelse, der gør livet surt for en.
  • At man har dårlige kollegaer i forskellige udgaver – illoyale, magtkampe, proteksionistiske m.fl.
  • Frygten for ikke at slå til.
  • Frygten for at miste jobbet.

Se virkeligheden i øjnene
Jo længere tid man bliver i et arbejdsforhold, hvor man har mistet arbejdsglæden,  desto sværere bliver det at tage fat om det. Man mister mere og mere energi og ender med ikke rigtig at orke at gøre noget ved noget. Derfor vil det oftest hjælpe at tale med nogen om det – nogen som har ens fortrolighed. Nogen der kan hjælpe en med at finde frem til, hvad der tapper en for arbejdsglæde. Bare det at få sat ord på, at få det perspektiveret og måske også at finde forskellige muligheder for at komme ud af dødvandet, kan hjælpe til at finde i hvert tilfælde en del af energien og arbejdsglæden igen.

Mange gange kan man ændre mere omkring sin egen arbejdssituation, end man umiddelbart tror. Men det kræver, at man ser sin situation i øjnene og adresserer det rigtigt. Det kan også hænde, at situationen er så fastlåst og umulig, at der ikke rigtig kan skabes nogle løsningsmuligheder indenfor en overskuelig tidshorisont. Hvis det er situationen, kan den eneste rigtige løsning være at søge væk, mens man stadig har overskud til det.

Hvad med chefen, der havde mistet arbejdsglæden?
Hvis nogle af jer sidder og spekulerer over, hvad der mon skete med den chef, der havde mistet arbejdsglæden. Så kan jeg fortælle, at han fandt en løsning – i hvert tilfælde indtil videre. I hans tilfælde handlede det om at lave en  konkret handleplan for det næste halve år. En handleplan for at få ryddet nogle af de elementer af vejen, som var med til at tage han arbejdsglæde. Alene det at have en plan gav et boost til hans energi.

25.11.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Må man give negative referencer?

Må man give negative referencer?

Jeg talte for nyligt med en leder, der var blevet afskediget. Han skulle til jobsamtale og skulle bl.a. have nogle referencer med. Han havde tænkt sig at opgive referencen på den leder, der har opsagt ham i en sikker forvisning om, at lederen ikke måtte give ham en negativ reference. Men sådan hænger det ikke sammen.

Hvad siger man?
Som referencegiver kan man vælge at have en mere passiv tilgang og lade initiativet være hos referencetager. Man kan også selv tage initiativet, hvis man har noget på hjertet, man gerne vil formidle omkring referencepersonen.
Referencesamtalen vil ofte koncentrere sig om følgende spørgsmål:

  • Relationen til den pågældende,  hvor godt man kender vedkommende. Har man arbejdet tæt samme for nyligt eller ligger det mange år tilbage?
  • Hvilke ansvar og opgaver havde medarbejderne. Hvordan løste han eller hun opgaverne?
  • Hvordan kan den pågældende beskrives – fagligt og personligt.
  • Kan man give den pågældende sin anbefaling i forhold til den søgte stilling.
  • Derudover kan det være at referencetageren spørge ind til nogle specifikke ting, som man gerne vil have bekræftet eller afkræftet omkring kandidaten.

Lad være med at oversælge kandidaten
For at hjælpe en nuværende eller tidligere medarbejder videre til et andet job er der af og til ledere, der oversælger medarbejderen. Det er en misforstået hjælp, der ofte gør mere skade end gavn. Man risikerer at sætte nogle forventninger hos den nye arbejdsgiver, som medarbejderen slet ikke kan leve op til.

Hvis det negative er alvorligt
Som regel vil det ikke volde problemer at skulle give en nuværende eller tidligere medarbejder en reference. Det handler om at give et loyalt og retvisende billede af kandidaten. De fleste vil lægge vægten på det positive og supplere med eventuelle opmærksomhedspunkter.

Men man kan jo være i en situation, hvor de negative elementer er så omfattende og har så alvorlig en karakter, at de ganske overskygger de positive sider. Hvad gør man så? Hvis man mener, at det kan have betydning for det fremtidige job, så bør man sige det. Eller mister referencetagning sin værdi.

Lad være med at opgive en reference, du ikke stoler på
For at vende tilbage til den leder, der ville opgive sin tidligere chef som reference, selvom det var en chef, han havde haft meget dårligt samarbejde med – en chef som på mange måder ikke havde opført sig ordentligt. Mit råd var, så vidt muligt at undgå at opgive en reference på en person, man ikke har tillid til vil tegne et loyalt billede af en.

17.11.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Derfor fejler 4 ud af 5 strategier

Derfor fejler 4 ud af 5 strategier

I sidste uge deltog jeg på et seminar i Scandinavian Executive Institutes Lederforum, hvor temaet var: Leading Strategy Execution – og det satte tankerne i gang. Vidste I, at kun 20% af de strategier, der bliver udviklet rent faktisk bliver eksekveret? Ja, det kommer jo nok ikke helt bag på jer, men det er alligevel værd at dvæle lidt ved. For hvad er årsagen til, at der er så mange strategier, der ender med ikke at blive implementeret?

Vi bruger for lidt tid på implementeringen
Ja undskyld mig, men det er ingen sag at lave en strategi! Hvor mange af jer har ikke prøvet at være på strategiseminar. Energiniveauet er højt. Der tænkes ud af boksen, der udvikles spændende visioner og sættes ambitiøse mål. Væggene bliver hurtigt fyldt med flipoverpapir og post-it. Og sidst på seancen kigger vi tilfredse rundt på hinanden. Hvor har vi været produktive, hvor har det været godt. Nu skal vi bare have skrevet  alle flipoverpåapirerne rene og så kigger vi på det, når vi kommer hjem.
Problemet er, at vi ikke bruger nær som meget tid på implementeringsplanen. De fleste får nok udarbejdet den, Men ikke med helt den samme energi, som da strategien blev udviklet. Der bliver igangsat nogle tiltag. Nogle tiltag kommer i mål mens andre sander til.. Og strategiplanen glider længere og længere ned i bunken af opgaver.

Strategien er udviklet i ledelsen – og bliver der
Der ligger en stor kommunikationsopgave udover selve implementeringen af strategien. Mange strategier ender som et flot og gennemskrevet dokument. Men strategien får først liv, når den bliver kommunikeret og ”oversat” til de forskellige afdelinger og medarbejdere. Og kommunikationen er ikke gjort med en powerpointpræsentation på et stormøde. Der er brug for en vedvarende kommunikationsindsats og dialog om strategien på alle niveauer i organisationen.

Medarbejderne kan ikke relatere sig selv til strategien
Den tredie årsag til at mange strategier fejler er, at medarbejderne ikke er blevet involveret. De har ikke arbejdet med strategien, den siger dem ikke noget. Hvis ikke medarbejderne kan se sig selv i strategien og kan forstå hvorhen og hvorfor, så er der meget stor risisko for, at de i bedste fald bare gør det, de altid har gjort og i værste fald modarbejder strategien.
 Når den overordnede strategi er på plads, ligger der derfor et stort ledelsesarbejde med at involvere medarbejderne i at gøre strategien konkret og relevant i for hold til den enkelte.

Planen holder kun til første møde med fjenden
Som det vil være nogen af jer bekendt, så har jeg haft en sideløbende karriere som reserveofficer. Og jeg har fået meget god og anvendelig læring med i rygsækken. I forsvaret bruger vi også meget tid på at lægge strategier. Og vi bruger endnu mere tid på at lægge planer for, hvordan vi vil udmønte strategien, men gør det men en klar erkendelse af, at ingen plan holder længere end til det første møde med fjenden. Det betyder, at selv om vi har lavet gode analyser, så er vi ikke inde i hovederne på vores fjender. Fjenden kan meget vel gøre noget andet, end det vi har forudsat. Og så må man være beredt på at korrigere planen og føre i situationen.
Betyder det så, at vi lige så godt kan skrotte at lave strategiplaner? Nej det gør det på ingen måde. Overført til en verden uden for militæret, handler det om, at være bevidst om, at selvom vi har lagt en stragegi og lavet nogle planer, skal vi være indstillet på, at en plan ikke er støbt i cement. Vi skal være agile og fleksible og kunne justere planen efterhånden, som vi bliver klogere i mødet med virkeligheden.

Sådan lykkes strategien
Man skal selvfølgelig passe på med at forsimple, noget der er ret komplekst. Men alligevel viser forskningen, at man øger chancerne for at komme i mål med strategien:

  1. Hvis implementeringen af strategien får betydelig ledelseopmærksomhed.
  2. Hvis strategien bliver ”oversat” og kommunikeret ud i alle hjørner af organisationen.
  3. Hvis man involverer medarbejderne i at konkretisere strategien, så man går fra ”deres” strategi til ”vores” strategi.

Må I være med til at hæve succesraten med jeres strategiarbejde!

09.11.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Styrker

Bruger du dine styrker med omtanke?

Forleden sad jeg sammen med en kollega og nørdede lidt om personprofiler. Vi sammenlignede profiler og en af de største forskelle mellem hende og mig er, at jeg er struktureret – meget mere struktureret. Det er en egenskab, jeg som oftest har rigtig stor gavn af. Til det skal lægges, at jeg er meget disciplineret og oveni også er ret effektiv. Det betyder, at jeg kan overkomme meget og at jeg får rigtig meget fra hånden. Det ville de fleste jo nok synes var en stor gave.

Men og der er et lille men, jeg kan indimellem blive voldsomt utålmodig, når andre leverer for langsomt eller for lidt – altså efter min målestok. I dag kan jeg for det meste holde den utålmodighed for mig selv, fordi jeg godt ved, at jeg ikke altid kan forvente det samme af andre, som jeg selv kan levere. Derfor sørger jeg også for i samarbejdet med andre at forventningsafstemme på forhånd. Det betyder ofte, at jeg i den sammenhæng tuner mine forventninger til andres leverancer lidt ned. På den måde får vi et godt samarbejde og undgår vi at ryge ud i konflikter.

Der er også et andet lille minus, jeg får ofte sat rigtig meget i gang. For er der et lille hul i kalenderen, så kan man jo passende lige starte et nyt projekt op eller forfølge en idé. Og lige pludselig, så har jeg mere end travlt - også efter min målestok. Så jeg har over årene måtte lære mig, at tage de små pauser som det de er – pauser. Bruge dem til at reflektere, gøre noget andet, gå en tur, tage på svampejagt eller noget helt andet, der ikke har med arbejde at gøre. Jeg er ret sikker på, at det gør mig mere langtidsholdbar.

Og hvorfor fortæller jeg nu det? Jo det handler om, at kende sine stærke sider og også forstå, hvordan en styrke faktisk kan komme til at spænde ben for en selv. En styrke er ikke bare en styrke! Det handler om at bruge sine styrker med omtanke.

Kender du dine styrker? Ved du også hvornår dine styrker måske kammer over og kommer til at stå i vejen for dig?

21.10.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Hjemløs - put ikke mennesker i bokse og kasser

Put ikke mennesker i bokse og kasser!

Jeg kom gående inde i det centrale København og observerede på afstand en mand, der sad lidt i læ for regnen under en billig presenning og omgivet af gamle lasede plastikposer. Han havde lettere usoigneret hår, stort skæg og i øvrigt tøj, der lignede noget fra en genbrugscontainer. Altså et stereotypt billede på en hjemløs.

Lige pludselig rejser manden sig op fra sit ly under presenningen og går hen til en ung mand, der står lidt væk og ser lidt fortabt ud. Den hjemløse spørger den unge mand, om han er OK. Og da han ikke rigtigt får svar i første omgang, spørger han igen, om han er OK. Den unge mand bekræfter.

Det var både overraskende og rørende at se en mand, hvor der formentlig er gået noget galt i livet, så han i dag lever på gaden, have et menneskeligt overskud og nærvær til at kære sig om andre mennesker . Det var slet ikke, hvad jeg havde forventet. Jeg havde sat en ”Hjemløs” mærkat på manden og havde dermed begrænset min forestilling om, hvad jeg kunne forvente af denne mand.

Nogle gange bliver man bare så positivt overrasket og får sine fordomme godt og grundigt skudt i smadder – heldigvis! I går fik jeg en sådan en oplevelse.

Oplevelsen fik mig til at reflektere over, at vi ofte er hurtige til at bedømme/dømme mennesker og putte dem i bokse og kasser. Det er begrænsende både for os selv og vores evne til at se ud over boksens rammer og for de mennesker, vi har sat mærkater på.  

14.10.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her



Drømme

Om at sige sine drømme højt!

Musikprogrammet ”Toppen af poppen” på TV2 er netop afsluttet. Udover at føle mig godt underholdt, fik jeg – helt uventet – lidt at tænke over, da sangerinden Nanna Øland fortalte om sine erfaringer fra USA. Noget at det hun oplevede som helt fantastisk var, at hun i USA kunne sige sine drømme højt, uden at blive dømt/fordømt. Jeg synes, det siger noget om den danske kultur, når en ung sangerinde har den oplevelse.

Jeg kan godt genkende et billede af danskere som ret drømmefattige. Vi siger i hvert tilfælde ikkevores drømme højt og kun, når vi føler os i absolut trygge rammer. Indimellem når jeg taler karriere med folk, spørger jeg dem om, hvad de drømte om som unge. De fleste kan godt huske deres ungdomsdrømme – nogle har endda fået dem opfyldt, andre har af forskellige grunde bevæget sig i en anden retning. Når jeg så spørger, hvad de drømmer om i dag, så er der faktisk ikke mange, der har en drøm. I hvert tilfælde ikke en drøm, som de umiddelbart har adgang til. Det er der jo noget trist i, for det er dejligt at drømme. Drømme skaber bevægelse, retning og energi.
Iværksættere er typisk folk, der har en drøm og forfølger den drøm. Nogle må undervejs sande at drømmen ikke kan bære. Nogle få får skabt virksomheder store virksomheder med massere af arbejdspladser.

Danmark har brug for, at man ikke behøver at tage til USA for at turde sige sine drømme højt!
Der ligger en stor kraft i at sige sine drømme højt. Det er det første vigtige skridt til at drømmen måske kan gå i opfyldelse. Jeg vil derfor opfordre til, at vi i langt højere grad tillader os selv og hinanden at drømme, at dele vores drømme med hinanden og støtte hinanden i at gå efter drømmen.

05.10.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Videnskab

Gør ikke ledelse til raketvidenskab!

For et stykke tid siden var jeg ude i en organisation og undervise/inspirere i at holde MUS-samtale. I sig selv alt ære værd, at man gerne ville klæde sine ledere på til at holde gode MUS-samtaler.

Organisationen havde gjort sig umage og havde udarbejdet et omfattende materiale omkring det at holde MUS-samtaler. I den bedste mening. Problemet var imidlertid, at det at holde MUS-samtale var blevet gjort til en ret kompleks størrelse, men mange skemaer, spørgelister og en længere skriftlig afhandling. MUS var på en måde blevet gjort meget teoretisk og ret langt fra den daglige udøvelse af ledelse. Det havde da også resulteret i at flere af lederne faktisk varlidt nervøse for at give sig i kast med opgaven. Det bedste jeg kunne gøre for de ledere var ikke at levere ”sky med sky på” – altså undlade at gøre det endnu mere komplekst. I stedet handlede det om at bringe det ned på jorden og gøre det enkelt,  så det gav den enkelte leder mod og lyst til at gå i gang med denne ledelsesopgave.

Denne oplevelse fik mig efterfølgende til at reflektere lidt over, at vi (HR-folk, konsulenter, ledelsesforskere og andre godtfolk) i vores iver efter at hjælpe ledere med at udøve god ledelse nogle gange får gjort ledelse så komplekst, at den enkelte leder snubler i ledelsesopgaven.

Hermed en anbefaling til at forenkle uden at forsimple.

24.09.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Stress - pas godt på medarbejderne

Stress - Pas godt på mellemlederne!

I sidste uge var jeg til et døgnmøde i Scandinavian Executive Institutes lederforum . Et af temaerne på mødet var stress. Alle deltagerne blev undervejs bedt om at forholde sig til, om de udviste nogle kendetegn, der i længden kan medføre stress. Deltagerne var topledere, så umiddelbart ville man tænke, at her sad en stor gruppe mennesker, der var i latent fare for at gå ned med stress. De sidder i et job, hvor man har stort ansvar, meget på spil , det er hårdt, krævende og med meget lange arbejdsdage. Hårdt ja og med lange arbejdsdage, men kun et mindre antal ledere viste sig at være i risikogruppen.

Havde undersøgelsen været foretaget blandt mellemledere havde der imidlertid været langt flere, der enten havde haft stress eller var i fare for at få det. Det kommer sikkert ikke bag på mange af jer. Vi ved jo godt, at mellemlederne er under et langt større krydspres – både fra oven og fra medarbejderne. Hvor topchefer i langt højere grad har mulighed for selv at sætte retningen og selv styre sin egen tid, så har mellemlederne slet ikke de samme muligheder og det er med til at øge risikoen for stress betragteligt.
Med andre ord, så er toplederne en af de stressfremkaldende faktorer i forhold til mellemlederne eller rettere, de kan være det. Hvor mellemlederen sjældent har mulighed for selv at lette krydspresset, så kan den øverste ledelse skabe nogle vilkår, hvor krydspresset ikke bliver helt så stort for mellemlederne. Det handler bl.a. om klarhed i opgaven, klar formulering af forventninger til mellemlederne og at skabe en passende balance mellem ressourcer og tid til rådighed.  

Dette lille indlæg blot for at minde om, at vi skal passe på mellemlederne. Det er dem, der skaber resultaterne sammen med medarbejderne.

14.09.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Dykning

Om strategi og undervandsjagt!

Forleden hørte jeg lidt fra programmet Fri leg på DR P4. Det handlede om undervandsjagt – noget jeg ved meget lidt om og som jeg absolut ikke har nogen ambitioner om at dyrke. Men meget kort inde i programmet spidsede jeg ører. Morten Rosenvold Villadsen som blev interviewet fortalte flere ting, som lige så godt kunne have handlet om ledelse.

For det første fortalte han, at han dyrkede fridykning. Det vil sige, at man dykker uden iltflasker men bare holder vejret. Det er jo i sig selv fascinerende. Han fortalte, at når man fridykker, er man nødt til at være 100% til stede her og nu, dels for at vide, hvornår man skal op til overfladen igen efter luft og dels for overhovedet at have en chance for at fange en fisk. Jeg tænker, at være til stede her og nu er også en vigtig egenskab for en leder. Hvis ikke vi er til stede i nuet, så risikerer vi at overhøre signaler, at træffe forkerte beslutninger og ende med ”ikke at fange en fisk” eller sagt med andre ord ikke at komme i mål med vores opgaver.

Men i undervandsjagt er det ikke tilstrækkeligt kun ved at være til stede her og nu. Man kaster sig ikke bare ud i vandet og fanger en fisk. Hvis man vil have succes, er man også nødt til at have lagt en strategi, der tager højde for årstiden, vejret og hvilke type af fisk, man gerne vil have med hjem. Som Morten sagde: ”Man kan sagtens tage ud og se på fisk, men man fanger ikke nogen, hvis ikke man er målrettet.”

Og så skaber man heller ikke resultaterne alene. Morten fortalte også, at det er vigtigt at man ved, hvad man gør og at man har en makker på overfladen, der holder øje med en og er parat til at yde hjælp, hvis man kommer i vanskeligheder.

Det handlede om undervandsjagt, men buskaberne kunne lige så godt have handlet om ledelse:

  • Vid hvad du gør
  • Vær til stedet i nuet
  • Hav et mål og en tilpasset strategi
  • Sørg for at være et team, der støtter og hjælper hinanden.

God jagt – hvad enten det er under vandet, på landjorden eller på arbejdspladsen!

06.09.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Feedback

Tør dine medarbejdere give dig feedback?

Hvornår har du sidst fået feedback fra dine medarbejdere? Altså feedback, som ikke bare er ros, men feedback, som du virkelig kan bruge til noget – feedback, hvor du kan blive en bedre leder, hvis du tager det alvorligt og forholder dig åbent til det.

Der sker desværre ofte det, at når vi bliver ledere, så bliver der længere mellem feedbacken. Årsagen er sjældent, at vi er blevet bedre, men simpelthen fordi mange medarbejdere holder sig tilbage fra at give deres leder feedback. Der kan være mange grunde til at medarbejderne ikke skal have noget klinket. Eksempelvis kan det handle om frygt for repressalier fra chefen, fordi chefen absolut ikke er åben over for andet end smiger. Det er heldigvis nok de færreste tilfælde, at det står så grelt til.

Mest almindeligt er det, at medarbejderne ikke rigtigt ved, hvordan de skal gribe feedback til deres chef an. Her kan du som leder hjælpe dine medarbejdere godt på vej – gøre det nemt for dem at give dig feedback. Du kan eksempelvis stille dem nogle spørgsmål og så bede dem om at forholde sig til det i mindre grupper. Det kan nemlig være lettere at give feedback, når man som medarbejder ikke står helt alene. Du skal også sørge for, at dine medarbejdere oplever gode erfaringer med at give dig feedback – at de oplever, at du ikke går i forsvar, men tager dem alvorligt og reflekterer over det de siger. Det er jo ikke sikkert, at du er enig med dem, men det vigtigste er, at du tager åbent og positivt imod.

Der er mange andre årsager til, at vi generelt ikke er så gode til at give hinanden feedback. Det kan handle om ikke at have en virksomhedskultur, hvor feedback opleves som et helt naturligt element i dagligdagen, men det kan også handle om almindelig angst for at komme til at sige tingene forkert, så kollegaen eller chefen bliver såret eller vred.

Hvis du gerne selv vil have feedback og gerne vil have, at dine medarbejdere oplever det som helt naturligt at give hinanden feedback, så sæt det på dagsordenen og gå selv foran!

25.08.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Hjælp, min chef forlader mig!

Hjælp, min chef forlader mig!

Forleden talte jeg med en af mine gode venner. Hun fortalte mig, at hun var ked af, at hendes chef nu havde sagt sit job op for at prøve noget nyt et andet sted. Hun havde i sin tid sagt ja tak til jobbet, fordi hun gerne ville arbejde sammen med netop den chef, som altså nu forlader virksomheden. Det havde været et rigtigt godt samarbejde – faktisk en af de bedste chefer, hun havde haft, så hendes forventninger til fremtiden og til en ny chef var ikke store.
At fortælle hende, at hun har været heldig at have haft en så god chef, hjælper jo ikke på humøret. For hvad er så chancen for, at den næste chef også er virkelig god?  
Man ser ofte, at leder og medarbejder, der har arbejdet rigtigt godt sammen, fortsætter samarbejdet det nye sted, fordi lederen tager medarbejderen med. Men det er jo ikke en mulighed, man kan regne med. Derfor er man nødt til at forberede sig på, at man altså skal have en ny chef.

Hvad gør du, når du mister en virkelig god chef?

  • Det er OK, at sørge over det, men lad være med at blive hængende i sorgen.  Det kan gøre det meget svært, at åbne op for det menneske, der bliver din nye chef.
  • Lad være med at starte med at fortælle din nye chef, alt det du værdsatte den gamle chef for. Det er som regel en dårlig start på det nye samarbejde at skulle måles op mod den tidligere chef.
  • Formentlig vil den nye chef hurtigt indkalde dig til en samtale, for at I kan lære hinanden lidt bedre at kende. Vær positivt nysgerrig.  Find ud af, hvad der driver den nye chef og hvilke forventninger den nye chef har til dig og til samarbejdet. Fortæl også, hvad der motiverer dig og hvilke forventninger, du har til samarbejdet.
  • Giv samarbejdet en chance! Altså gå ind i det med et oprigtigt ønske om at få en god relation til din nye chef.
  • Forvent ikke, at samarbejdet kan blive det samme som med din gamle chef. Det bliver under alle omstændigheder et andet samarbejde, for din nye chef er et andet menneske.
  • Hvis der er noget, du ikke synes fungerer, så lad være med at gå og put med det. Det kommer let til at hobe sig op, fylde alt for meget og stå i vejen for at etablere et nyt godt samarbejde.

Husk der skal to til et samarbejde – kun en til at ødelægge det. Lad det ikke blive dig, der står i vejen for at skabe en god samarbejdsrelation mellem dig og din nye chef.

17.08.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig ind i LinkedIn gruppen her

P-billet

Tak til damen, der betalte min P-billet i dag

Jeg skulle til et møde inde i København i dag. Jeg havde ligget og cirklet rundt i noget der lignede en evighed for at finde en P-plads og endelig lykkedes det. Henne ved parkometeret fisker jeg min taske frem for at opdage, at jeg ikke havde fået min pung med. Hvad nu – skulle jeg bare håbe på det bedste, at jeg ville undgå en P-afgift eller skulle jeg aflyse mødet og køre hjem?

Jeg tog en hurtig beslutning og besluttede mig for at forsøge, om jeg kunne få en fremmed til at låne mig til parkeringen. Og tænk den første jeg standsede – en venlig dame - forærede mig 20 kroner, sådan på mit glatte ansigt. Hun ville ikke have pengene tilbage. Hun kunne godt sætte sig ind i situationen.

Udover at jeg tror, at hun har det rart med at have hjulpet et menneske, så gjorde hun  mig glad og gav mig lyst til at give hjælpsomheden videre. Da jeg kørte hjem gav jeg f.eks. mere plads i trafikken – lukkede andre ind i køen, hvor jeg måske ellers kunnet have fundet på at mase på.

Så denne lille oplevelse for at minde hinanden om, at hjælpsomhed i hverdagen gør godt både over for dem man hjælper, men i høj grad også over for en selv. Hjælpsomhed avler hjælpsomhed. Verden bliver bare et rarere sted at være, hvis vi også udviser almindelig hjælpsomhed både over for dem vi kender og de fremmede, der krydser vores vej.

Og tak til den fremmede dame. Jeg håber at der også står en parat, hvis du har brug for hjælp en dag.

12.08.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Masterclass - inspiration fra musikkens verden

Masterclass - inspiration fra musikkens verden

I min sommerferie var jeg så heldig ved et tilfælde at komme til at overvære en opera masterclass, hvor unge konservatoriestuderende havde valgt at bruge en del af deres sommerferie og penge på at blive bedre. De blev undervist af virkelige kapaciteter inden for operaverdenen – deraf Masterclass. Det var interessant at overvære - også ud fra et feedbackperspektiv.

Deltagerne optrådte på skift og fik kritik undervejs i deres optræden. Det var en meget direkte kritik, hvor der ikke blev pakket noget ind. Men kritikken blev givet med hjertet og udelukkende med det ene formål at gøre sangerne bedre. Det var tydeligt at se, at kritikken gjorde indtryk på deltagerne og at det indimellem gjorde lidt ondt, men langt de fleste lyttede opmærksomt og tog den konstruktive kritik til sig. Når de igen skulle prøve, kunne man tydeligt at høre, at når de tog feedbacken til sig, gav det et kvalitetsmæssigt løft til deres sang. Man kan sige at deltagerne havde indgået en form for kontrakt om at få feedback med det ene formål at gøre dem til bedre sangere.
De øvrige deltagerne overhørte kritikken og man kunne se, at de også lærte af den kritik, som deres kollegaer fik.

En masterclass er typisk noget, man bruger inden for kunsten og musikkens verden, men som med så meget andet, kan vi godt hente inspiration og bringe det ind i virksomheder og organisationer og på samme måde indgå kontrakter – gensidige aftaler - om at give og få systematisk feedback – feedback som er givet med hjertet, som er direkte, konstruktiv og med det ene formål at gøre modtagerne bedre. Måske skulle man lave en form for masterclasses på forskellige områder. Man kunne f.eks. forestille sig en masterclass på ledelse, en masterclass på kommunikation, en masteclass på at ansætte medarbejdere – ja i virkeligheden masterclasses på et hvilken som helst emne, hvor man gerne vil have at ledere og medarbejdere bliver bedre. Som master kunne man vælge organisationens egne bedste ledere eller specdialister, som nyder respekt blandt de øvrige eller man kan finde nogle masters udefra og invitere dem ind.

Hermed inspiration givet videre!

02.08.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Amalienborg

Hvad nu, hvis det var dronningen?

Jeg var forleden på en Michelin restaurant. Efter en god middag skulle vi have kaffe og en i selskabet spurgte efter fløde til kaffen. Svaret var, at de ikke havde mere fløde. Jeg kom til at tænke på den gamle vittighed om manden, der kom ind på et hotel for at overnatte, men fik at vide, at der ikke var flere ledige værelser. Han spurgte derefter, hvad de ville gøre, hvis nu dronningen kom og ville overnatte. Ja, så fandt de jo nok et værelse til dronningen, mente hotelværten, hvorpå manden svarede, at dronningen nok ikke kom forbi denne aften, så de kunne bare give ham hendes værelse.

Min pointe med denne gamle vittighed handler om at gøre sig umage og yde en god service, hvad enten det er dronningen eller bare en helt almindelig kunde.

25.07.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Smarthphone

Pling, pling! - cyberspace kalder

I går så jeg en dame komme cyklende. Hun asede op ad bakken og havde fået godt tråd i pedalerne, da der lød et pling pling fra hendes cykelkurv. Hun standsede midt på bakken og fiskede straks mobiltelefonen frem for at se, hvem der havde SMSet hende. Jeg kan selvfølgelig ikke vide, om hun ventede en virkelig vigtig besked, der ikke kunne ventet de 20 sekunder til hun var kommet op på toppen af bakken, men jeg tvivler.

Denne lille historie fordi det ikke er et enestående eksempel. Jeg oplever ofte både privat og i arbejdsmæssige sammenhænge at mobiltelefonen styrer og forstyrrer os. Mobiltelefonen er et virkeligt godt kommunikations- og arbejdsredskab, men de fleste af os bruger den fuldstændig ureflekteret. Vi lader den forstyrre os i samværet med andre hvad enten det er private eller på arbejdet. Vi laden den stresse os, fordi vi altid er på, altid tager telefonen, når den ringer og føler at vi skal svare med det samme, vi har fået en SMS.

Jeg har selv gjort det til en vane at slukke min mobiltelefon eller sætte den på lydløs hver gang, jeg skal være sammen med andre. Og ja, jeg har glemt det enkelte gange – og altid har det været meget ubelejligt, når mobiltelefonen gav lyd fra sig.

Det lille pling fra min side blot for at minde hinanden om, at mobiltelefonen er vores hjælper - ikke er vores herre. Vi bestemmer selv hvor og hvornår vi vil i kontakt med omverdenen.

02.07.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Receptionen - det første indtryk af jeres virksomhed

Receptionen - det første indtryk af jeres virksomhed

Jeg kommer i mange forskellige virksomheder i løbet af året og langt de fleste steder er receptionen, det første jeg møder. Det er her, jeg får det første indtryk af virksomheden – et indtryk som jeg mere eller mindre bevidst bringer med mig ind til mødet.

I fredags var i et fagforbund, hvor jeg i receptionen blev mødt med en venlig opmærksomhed og en virkelig god service. Jeg følte mig i den grad velkommen og ventet. Det står i skærende kontrast til en virksomhed, jeg besøgte for nyligt. Receptionisten havde travlt med at tale ferieplaner med en kollega. Telefonen ringede, men blev ikke besvaret. Efter et stykke tid afbrød jeg feriesnakken og gjorde opmærksom på, at jeg havde en aftale med virksomhedens direktør. Jeg blev mødt med irritation over at blive afbrudt i feriesnakken og med modvillighed blev min ankomst meldt til direktionssekretæren.

Jeg kan undrer mig over, hvor lidt opmærksomhed nogle ledelser giver den første indgang til virksomheden – i dette tilfælde receptionen. Nu kom jeg som leverandør, men jeg kunne lige så godt være kommet som en potentiel kunde eller potentiel vigtig strategisk samarbejdspartner.

Vi bruger kun få sekunder på at danne os et første indtryk af virksomheden og dette indtryk kan tage meget lang tid at ændre.

Så derfor en opfordring til ledelserne rundt omkring om at give deres reception og andre frontmedarbejdere ledelsesmæssig opmærksomhed. De har meget større betydning for jeres virksomhed end I måske umiddelbart tror!

28.06.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Spørgsmålstegn

Hvorfor? - et virkningsfuldt spørgsmål

Hvorfor er et virkningsfuldt spørgsmål, som vi stiller alt for sjældent.

Der er flere grunde til, at vi er så forsigtige med at spørge Hvorfor. Allerede som børn lærer vi, at spørgsmålet Hvorfor er irriterende bl.a. gennem børnebogen: Spørge Jørgen. Og som voksne irriteres vi over medarbejdere på arbejdspladsen, der sætter spørgsmålstegn ved al ting. Vi tillader os ofte at kalde dem for organisationens Spørge Jørgener. Og det er ikke venligt ment.

Selv lærte jeg for efterhånden mange år siden på forskellige coachinguddannelser, at vi skulle stille spørgsmål men passe meget på med spørgsmålet Hvorfor. Forklaringen var, at det let kunne blive opfattet som en anklage mere end et åbent spørgsmål og det vil bringe modtageren i en forsvarsposition.

Af frygt for at komme til at støde nogen eller bliver opfattet som irriterende afholder vi os for ofte for at stille det i sammenhængen mest virkningsfulde spørgsmål, eksempelvis:
Hvorfor skal vi skifte strategi? Hvorfor skal vi lægge afdelingerne sammen? Hvorfor skal vi forandre os? Hvorfor skal vi være mere effektive?

Min erfaring er imidlertid, at det handler langt mere om konteksten og måden spørgsmålet bliver stillet på end om selve spørgsmålet. Så hvis Hvorfor stilles med et åben sind og uden anklage og bagtanker, så bliver det oftest også modtaget i den ånd, det er stillet.

Hvis vi som ledere ikke kan forklare hvorfor, har vi et problem. Derfor kan vi lige så godt gøre det til en god vane på forhånd at spørge os selv hvorfor og finde svaret herpå, når vi iværksætter forskellige nye initiativer og/eller træffer beslutninger. Hvis ikke vi kan komme med et fornuftigt svar på spørgsmålet Hvorfor, så skal vi måske overveje en ekstra gang, inden vi iværksætter.

16.06.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Lytter ikke

Jeg synes nu alligevel ....

Så oplevede jeg det igen! Denne gang var det en leder, der bad sine kollegaer om hjælp og så alligevel ikke ville have den, når det kom til stykket.

Lederen fremlagde en udfordring, som han havde gået og tumlet med i et stykke tid. Han fremlagde også, hvad han havde tænkt sig at gøre ved udfordringen. Lederkollegaerne rykkede frem i sæderne og lyttede opmærksomt på fremlægningen. De var glade og overrasket over at blive inddraget. De lyttede, stillede spørgsmål og kom så med deres reflektioner og nogle forslag til håndtering af udfordringen. Lederen lyttede og takkede for deres input og sluttede så af med sige, at han nu alligevel ville gå videre med den løsning, han indledningsvis havde fremlagt. Og lyset blev slukket i lederkollegaernes øjne. I luften hang det uudtalte spørgsmål: Hvorfor spurgte du os, når du alligevel ikke vil høre, hvad vi har at sige?

Vi går glip af så meget, når vi ikke holder os oprigtigt åbne. Vi går glip af selv at blive klogere, vi misser chancen for at løse vores udfordringer bedre og ikke mindst så risikerer vi, at vores omgivelser ikke gider stille op en anden gang.

03.06.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Betal, hvad det er værd - et anderledes forretningskoncept

Betal, hvad det er værd! - et anderledes forretningskoncept

Jeg har lige været på ferie i Oxford og blandt mange inspirerende oplevelser oplevede jeg også et forretningskoncept, som kræver top kvalitet fra leverandørens side og stor anstændighed fra kundernes side.

Vi fik en 2 timers guided tur rundt i Oxford. Turen var i princippet gratis og blev leveret af en studerende i Oxford. Vi fik at vide, at vi ikke på nogen måde skulle føle os forpligtet til at betale. Hvis vi efterfølgende synes om turen, så var der et par guidelines til betaling: Average = 5 pound, Very good = 6 pound, Excellent = 7 Pound, Outstanding = 8 Pound.

Turen var virkelig god og guiden både vidende og med en rigtig god levering af stoffet. Da turen var slut stillede guiden sig lidt afsides og sagde, at han blev stående lidt der og hvis vi havde lyst til at give et bidrag, var vi velkomne ellers ønskede han os et fortsat godt ophold. Så vidt jeg kunne se, afleverede  alle deltagerne på turen et bidrag og jeg har også på fornemmelsen at bidraget lå i den høje ende.

Vi gik derfra med en god oplevelse og følte os også gode, for vi havde betalt, hvad vi synes den gode oplevelse var værd. Min vurdering er, at guiderne med det koncept faktisk tjener mere end på de ture med en fast pris – dels fordi guiderne er rigtig gode og dels fordi konceptet får folk til at føle sig gode.

Det store spørgsmål er så, kan man udbrede dette forretningskoncept langt mere? Og tør man? Er kvaliteten god nok og er kunderne anstændige nok? Det har givet mig noget at tænke over.

Hvad tænker du?

17.05.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Samarbejdet i ledergruppen

Sikken en lettelse, at hun rejste! - om samarbejdet i ledergruppen

Jeg har arbejdet med flere ledergrupper, der alle for nyligt har oplevet at få skiftet et af gruppens medlemmer ud. I en af ledergrupperne udbrød en af lederne spontant på et møde kort efter, at lederkollegaen var rejst videre til et andet job: ”Pyh ha, jeg bliver først nu klar over, hvor meget Ulla har lagt en dæmper på samarbejdet i ledergruppen. Jeg havde simpelthen ikke haft lyst til at dele mine udfordringer i ledergruppen, af frygt for at blive mødt af Ullas nedgørende bemærkninger. Det er faktisk en stor lettelse, at Ulla ikke er med i ledergruppen mere.” De andre i ledergruppen nikkede bekræftende. De havde haft fuldstændig den samme oplevelse.

Sagen var, at Ulla havde været en stor faglig kapacitet. Hun leverede altid gode resultater på sit område og hun var noget af en arbejdshest. Men hun var resultatorienteret og meget lidt empatisk. Hun var ikke særlig rummelig over for andre, der ikke lige lignede hende selv og gad ikke deltage i det tværgående arbejde. Hun gemte sig bag sit skjold af faglighed og blev utålmodig, hvis ikke man gik lige til sagen med det samme eller hvis man blev for ”blødsøden” som hun kaldte det, når man tog menneskelige hensyn. Ullas adfærd havde været kraftigt medvirkende til, at ledermøderne ofte var noget, der bare skulle overstås.

I en anden ledergruppe havde man haft en tilsvarende oplevelse. Her havde den fratrådte leder også været meget dygtig inden for sit felt. Han var meget samarbejdsvillig, så længe det gik efter hans hoved. Hvis noget eller nogen kom på tværs, så kunne han skifte karakter og blive sådan lidt småperfid i sine bemærkninger. Det havde skabt utryghed og lagt en stor dæmper på samarbejdet i ledergruppen.

Aftal nogle spilleregler for samarbejdet i ledergruppen
Det er jo lidt ærgerligt, at man først taler åbent om samarbejdsudfordringerne, når de ledere, der har udfordret samarbejdet, er rejst.
Jeg har gode erfaringer med og kan derfor anbefale, at I taler om jeres forventninger til samarbejdet i ledergruppen og hvad I forventer af hinanden. At I aftaler nogle spilleregler for samarbejdet i ledergruppen. Og at I evaluerer jeres samarbejde en gang imellem.

20.04.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Hvad blev der egentlig af skrivestuerne

Hvad blev der egentlig af skrivestuerne og drejeskivetelefonen?

Jeg stødte forleden på et gammelt foto fra et af mine første jobs. Det sendte mig en tur ned af Memory Lane. Bl.a. mange andre ting gik det op for mig, at mange af de funktioner, måder at arbejde på og redskaber, som vi tog for givet den gang, ikke eller stort set ikke eksisterer i dag. Lad mig give nogle eksempler:

  • Vi havde dengang skrivestuer. Det vil sige, at vi afleverede vores håndskrevne breve og sager til en gruppe damer (det var det stort set altid den gang) og de skrev det så rent på skrivemaskine for os. Jeg kan ikke forestille mig, at der findes skrivestuer i dag.
  • Vi hentede viden i de fysiske arkiver, hos ældre medarbejdere og i diverse opslagsværker på ret omfattende fysiske biblioteker. Vi havde nemlig ikke noget internet dengang. I dag går vi først og fremmest på internettet, hvis vi vil hente viden. Fysiske ordbøger og opslagsværker, tror jeg ikke, der er mange, der investerer i i dag.
  • Når vi var på arbejdet, var vi på arbejdet. Vi kunne ikke lige skrive en SMS til vores familie og venner, mens vi var på arbejde. Vi havde nemlig ikke nogen mobiltelefon dengang, ligesom vi selvfølgelig heller ikke havde internet med emails. Aftaler men venner og familie blev lavet i fritiden.
  • Man var social på arbejdet med kollegaerne og social med familie og venner, når man havde fri. Vi kunne ikke gå på Facebook, LinkedIn, Twitter og andre sociale medier, for de eksisterede ikke.

Og ja, jeg er fra det forrige årtusinde! Der er sket rigtig meget med arbejdslivet i de ca. 30 år, jeg har været på arbejdsmarkedet og jeg er helt sikker på, at vi om 30 år vil kigge undrende tilbage på nogle af de ting, vi gør i dag.

08.04.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Paradokset om det rene skrivebord

Paradokset om det rene skrivebord

Vi kender det vist alle sammen. Selvom vi ved bedre, så forsøger vi alligevel at komme i bund for at kunne gå hjem med et rent skrivebord. Men der triller altid lige et par mails ind i indbakken, bedst som man troede, at man havde gjort rent bord.

Men en sjælden gang lykkes det at være fuldt på omgangshøjde. Det vil sige, at der ikke er nogen udeståender, alle mails er besvaret, alle sager og forespørgsler er håndteret. Og hvad sker der så! Vi går i panik. Det kan ikke være rigtigt!? Der må være noget jeg har overset! Når vi så får sundet os lidt, begynder vi at blive restløse. Hvad nu, hvis jeg er blevet glemt ude i omverdenen? Jeg må hellere sætte et par projekter i gang, nu jeg har så god tid. Vi sætter lynhurtigt et par skibe i søen. Men, men … Omverdenen har ikke glemt os! Et par dage efter ligner indbakken sig selv – det vil sige fyldt med forespørgsler og mødeindkaldelser. Efter et par uger fortryder vi, at vi ikke havde is i maven og bare nød, at der var en lille pause. Vi fortryder, at vi absolut skulle sætte en masse skibe i søen, som vi nu skal kæmpe for at få i havn oveni  det almindelige arbejde.

Synes du det er overdrevet? Måske lidt karikeret, men ikke desto mindre har jeg været der selv rigtig mange gange. Jeg er først de senere år blevet meget bedre til at nyde de små åndehuller, der en gang imellem opstår. Erfaringen siger mig jo, at jeg får travlt igen.

Kan du nyde de små åndehuller eller forsøger du at lukke dem effektivt ved straks at sætte nogle projekter i gang?

31.03.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

 

Min bedste fiasko

Min bedste fiasko!

Vi fortæller gladeligt om vores succeser, mens de fleste af os er knapt så stolte af vores fiaskoer. I weekenden læste jeg et kendis-interview, hvor også det klassiske spørgsmål ”Hvad har været din største fiasko?” indgik. Jeg tænkte, at det var da egentlig var en mærkelig målestok og en ukonstruktiv måde at se på sine fiaskoer.

Jeg har haft mange succeser i livet, men jeg har ved gud også haft nogle fiaskoer. En af mine bedste fiaskoer var, da jeg efter bare 3½ måned som bydelsadministrationschef måtte erkende, at samarbejdet med bydelsborgmesteren bare ikke gik og ikke ville komme til at gå. Jeg sagde mit job op uden at have noget andet. Der var mange årsager til, at det gik som, det gik, men en fiasko var det. Men det blev ikke desto mindre en af mine bedste fiaskoer.

For det første fik det mig til at tænke over, om det nu var så god en idé at arbejde helt tæt på det politiske niveau. Og konklusionen var, at nej det passede meget dårligt til mig. Så her traf jeg en vigtig beslutning om ikke at gå videre af kommunaldirektørvejen, hvilket ellers ville have været oplagt, da jeg havde været det tidligere.

For det andet fik jeg en masse læring både på det organisatoriske plan og på det personlige plan. En læring, som jeg har stor gavn af i dag.

Derudover gav det mig en personlig tilfredsstillelse og styrke at se min fiasko i øjnene og selv tage konsekvensen af den. Det blev en fiasko, der blev afgrænset i tid og rum og som jeg i dag kan se tilbage på som min bedste fiasko.

24.03.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Service

Kan du bestå pedeltesten?

På de fleste større arbejdspladser er der en eller flere medarbejdere, der er ansat til at lave forskellige former for service opgaver for resten af organisationen. Nogle steder hedder de pedeller, andre steder betjente eller servicemedarbejdere. Disse medarbejdere er oftest nederst i hierarkiet og får sjældent særlig høj løn. Jeg har så tit mødt folk som brokker sig over, at man skal tigge og plage om hjælp fra disse servicemedarbejdere, at de er dovne og de aldrig får opgaverne færdige til tiden. Dem der har så dårlige erfaringer med servicemedarbejderne – er som regel dumpet i pedel testen.

Se dig om i organisationen. Nogle af dine kollegaer kan altid få hjælp til diverse service opgaver og andre kan kun vanskeligt få hjælp. Min erfaring er, at servicemedarbejdere gerne vil levere en god service og er stolte af deres arbejde. Men når de bliver behandlet dårligt har de ikke mange muligheder for at sige fra andet end ved at give en dårligere service eller nedprioritere opgaven i forhold til andre, som har opført sig ordentligt over for dem.  

Pedel testen handler altså i alt sin enkelthed, om du kan få hjælp fra servicemedarbejderne, når du har brug for det. Skal vi nu til og fedte for vores servicemedarbejdere for at få hjælp – vil nogle måske sige. Nej det skal man ikke – man skal bare behandle folk ordentligt. Hvis du behandler folk ordentligt, så får du som regel også en ordentlig behandling tilbage – i dette tilfælde hjælp for servicemedarbejderen, når du har brug for det.

10.03.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Hvor sær har man lov at være på arbejdet?

Hvor sær har man lov at være på arbejdet?

Vi har alle vores små særheder. Nogle særheder kan være ganske charmerende og andre kan være møgirriterende for omgivelserne. Heldigvis er der på de fleste arbejdspladser stadig plads til en betydelig grad af særheder. Jeg har eksempelvis gennem årene mødt ledere og kollegaer med følgende særheder:

  • Den meget dygtige og i virksomheden anerkendte medarbejder, som bevægede sig rundt i jakkesæt og kinasko. Det accepterede den øverste ledelse og gemte ham ikke af vejen selv når der kom fint besøg udefra.
  • Lederen, som man bare ikke skulle tale til inden kl. 10.00 om morgenen, for så risikerede man at få et møgfald. Til gengæld var han meget venlig og omsorgsfuld, resten af dagen. Det lærte vi medarbejdere jo at håndtere.
  • Kollegaen der lugtede af gammel sved fordi han cyklede 40 km på arbejdet og ikke tog bad. Det accepterede kollegaerne til gengæld ikke!
  • En medarbejder, der gik på toilettet for åben dør. Det gav noget ballade. Det viste sig, at han led af klaustrofobi. Man forsøgte at hjælpe ham og lave nogle aftaler, så andre ikke blev forstyrret og vice versa.

Det er jo nogle af de mere kulørte jeg har fundet frem. Vi kender alle det med at have faste pladser, som vi for en stor del respekterer og tager hensyn til. Jeg mener, at der skal være plads til særheder, så længe de ikke går ud over andre.

27.02.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Ledergruppens 7 dødssynder

Ledergruppens 7 dødssynder

Er der for meget snak og for lidt resultater i ledergruppen? Føles ledergruppearbejdet ofte energifattigt, tungt og ineffektivt? Er der ofte en dårlig stemning på møderne eller måske bare ingen stemning overhovedet? Bliver du glad når et ledermøde bliver aflyst, for så har du da tid til at lave noget fornuftigt?

Hvis du kan genkende bare en snert af beskrivelsen, kan det være at din ledergruppe begår en eller flere af de 7 dødssynder for ledergrupper:

1. dødssynd: Kampen for egne interesser
2. dødssynd: Magtkampe
3. dødssynd: Illoyalitet
4. dødssynd: Lurepasse
5. dødssynd: Ligegyldighed
6. dødssynd: Magelighed
7. dødssynd: Konfliktskyhed

De 7 dødssynder er oprindeligt fra den katolske kirke og var et udtryk for, at man havde vendt sig væk fra gud og det førte til direkte fortabelse. I denne sammenhæng er de 7 dødssynder omskrevet til nogle begreber, som relaterer sig til arbejdet i ledergruppen. Man kan sige at tilstedeværelsen af bare en af dødssynderne også kan føre til fortabelse ikke bare for ledergruppen men i værste fald for hele virksomheden.

Vil du læse om ledergruppens 1. dødssynd?
Tilmeld dig nyhedsbrev om ledelse og få allerede nu kapitlet om 1. dødssynd: Kampen for egne interesser. Du kan tilmelde dig her: http://web.questback.com/teglkampco/nyhedsbrev2/

17.02.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Det er et stort tab, at du rejser

Det er et stort tab, at du rejser

Det kom som et chok for virksomheden, at hun sagde op. Den havde de ikke lige set komme. De forsøgte at overtale hende til at blive alligevel ved at tilbyde både mere i løn og en større stilling. Men nej tak – beslutningen var taget.
Ovenstående leder fortalte med et let bittert anstrøg i stemmen, at nu hvor hun havde sagt op, var der ingen grænser for, hvor stort et tab det var for virksomheden, at hun rejste. Den anerkendelse ville have betydet rigtig meget for hende, mens hun kæmpede med store udfordringer og lange arbejdsdage. Måske havde anerkendelsen det mindre interessant for hende at kigge sig om efter et nyt job uden for virksomheden.

Husk at give anerkendelse i dagligdagen
Det er desværre ikke sjældent, at virksomhederne, først når medarbejderen er på vej ud af døren til et andet job, kommer i tanke om, hvor god en medarbejder, de nu er ved at miste. Og så er det i langt de fleste tilfælde for sent.
Husk derfor at give dine medarbejdere anerkendelse i dagligdagen – når medarbejderen har gjort noget anerkendelsesværdigt.

Undgå at der går inflation i anerkendelsen
Undgå at falde i den grøft at strø om dig med anerkendelse hele tiden og nærmest som en automatreaktion, når medarbejderen blot har udført det arbejde, han eller hun er ansat til. Der kan også gå inflation i anerkendelse og så har det ingen effekt i forhold til medarbejderen. Hvis den dovne medarbejder får lige så meget anerkendelse som den flittige og dygtige medarbejder, kan det nærmest have en demotiverende effekt i forhold til den gode medarbejder.
Selvom du har udøvet anerkendende ledelse undervejs, kan det selvfølgelig godt være, at den gode medarbejder alligevel på et tidspunkt skal prøve noget andet. Så er der ikke andet end at ønske medarbejder held og lykke med det nye job og glæde dig over, at det i hvert tilfælde ikke var på grund af din manglende anerkendelse, at medarbejderen rejser.

11.02.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Dont call us we will call you

Don't call us - we will call you

De fleste ledere har efterhånden prøvet at stå uden job i en kortere eller længere periode.Med det er sjældent, at headhunterne står i kø med tilbud på nye jobs. Jeg har gennem tiden mødt mange ledige ledere, der bliver enormt skuffede, når de oplever, hvor svært det er at få headhunterne i tale. Nogle headhuntere vender aldrig tilbage, når de bliver kontaktet. Andre henviser til, at den ledige leder kan lægge sit CV ind i deres database, så vender headhunterne tilbage, hvis der opstår en mulighed – altså ”Don’t call us – we will call you”. Andre bliver decideret irriterede, hvis det lykkes en leder at komme igennem og fange dem på telefonen.

Headhunternes virkelighed
Du kan lige så godt acceptere, at der er svært at få direkte hul igennem til en headhunter, med mindre du har en speciel erfaring eller kompetence, som headhunteren lige nu er på jagt efter. Virkeligheden er, at mange headhuntere får så mange uopfordrede henvendelser fra ledere, der gerne vil have nyt job, at de faktisk ikke kunne bestille andet end at holde møder med disse ledere. Headhunterne er nødt til at prioritere deres tid – ligesom alle andre. Det opleves bare lidt mere barskt, når man er ledig leder.

Hvordan får man hul igennem til headhunteren?
Du skal selvfølgelig ikke opgive at blive headhuntet, men skal nok regne med, at der skal noget mere til end blot at sende dit CV til de forskellige headhuntere.
Her er et par tips til, hvor du nemmere kommer i headhunternes spotlight:

  • Sørg for at have et godt og gennemarbejdet CV – et CV der tydeligt viser en headhunter, hvad det er for typer af positioner, der er relevante i forhold til dig.
  • Start med at kontakte de headhuntere, du har en personlig relation til. De vil som regel være noget nemmere at få kontakt til og vil formentlig også være dig positivt stemt.
  • Sørg for at være synlig, der hvor headhunterne kigger efter kandidater. Det vil sige, at du skal lægge dit CV i diverse headhunteres databaser. Ja det er tidkrævende og besværligt, men der er ingen vej uden om! Sørg også for at have en god opdateret profil på LinkedIn, da LinkedIn er mange headhunteres foretrukne søgedatabase.
  • Brug dit netværks kontakter til headhuntere. Måske kan nogle i dit netværk tale godt for dig i forhold til en headhunter for at gøre ham eller hende interesseret i et møde.
  • Nogle headhuntere har også åbne stillingsopslag. Søger du et job hos en headhunter, så gør dig umage med ansøgningen. Selvom du ikke kommer i betragtning til det konkrete job, så har headhunteren måske et andet job på hånden.

04.02.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Magtkamp

Når medarbejderen har søgt den nye chefs stilling

Når du kommer udefra og bliver ansat i en chefstilling, så ved du ikke altid, om der har været interne kandidater til stillingen. Selv har jeg oplevet et par gange, at det efterfølgende har vist sig, at nogle af mine medarbejdere rent faktisk har været kandidat til min stilling. Det har i langt de fleste tilfælde været fuldstændig uproblematisk. Faktisk har medarbejderne selv på et tidspunkt fortalt mig, at de havde været kandidat til min stilling. Men jeg har også en enkelt gang oplevet, at medarbejderen var forbitret over ikke at have fået stillingen. Denne forbitrelse og vrede blev rettet mod mig og kom til udtryk i modarbejdelse og negativitet. Og det går selvfølgelig ikke i længden!

At give plads - til en vis grænse
En ny chef bør give medarbejdere, der har været kandidat til chefstillingen, lidt tid til at komme sig over, at det ikke blev dem, der fik stillingen. Men en ny chef balancerer også på kanten mellem at give plads og på at skabe respekt. Man skal ikke tage fejl af, at de øvrige medarbejdere i afdelingen som regel godt ved, hvem der internt har søgt stillingen og de kan godt se, hvis der udspiller sig en form for magtkamp. En chef skal ikke tillade, at en magtkamp får lov til at udvikle sig. Det er skadeligt for samarbejdet, skaber splittelse i afdelingen og går ud over produktiviteten.  

Indledningsvis må man tage en samtale med den eller de medarbejdere, der går i magtkamp. Lykkedes det ikke at få skabt en fælles forståelse, så er der en af parterne der må flytte sig. Og det er ikke chefen.

26.01.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

 

Når lederen ikke vil stå ved sine fejl Når lederen ikke vil stå ved sine fejl!

Ingen er ufejlbarlig – heller ikke de bedste ledere. Det ved vi alle sammen. Problemet opstår, når nogle mennesker ikke udadtil vil være ved, at de har begået en fejl. Det er aldrig særligt rart for omgivelserne, men ubehaget øges væsentligt, hvis det er en leder, der ikke vil stå ved sine fejl.

Hvad gør du ved en leder, der ikke vil stå ved sine fejl?
Det er jo heldigvis ikke dagdagskost, at ledere opfører sig så dumt, at de ikke vil stå ved deres fejlagtige beslutninger og dårlige ideer – men det hænder.
Som medarbejder har du ikke så mange muligheder, når du kommer i kontakt med en leder, der ikke vil stå ved sine fejl.

Beskyt dig selv
Først og fremmest må du sørge for at beskytte sig selv, således at du ikke ryger med i faldet, hvis din leders fejl har mere vidtrækkende konsekvenser. Det betyder, at du gør klogt i at dokumentere, at du har gjort din leder opmærksom på, at det er en fejlagtig beslutning, lederen er ved at føre ud i livet.

Vælg dine kampe
Du skal selvfølgelig vælge sine kampe, men er det en tilstrækkelig graverende fejl, som lederen er ved at begå, må du gå højere op i systemet, hvis din leder ikke vil lytte.

Lad lederen gå planken ud!
Er fejlen ikke så graverende, at det kan gå ud over virksomheden, kan en løsning også være at lade lederen gå planken ud! – altså lade ham dumme sig. Ikke en gang katte har 9 liv i det virkelige liv – en leder har slet ikke. Der er ikke plads til at man dummer sig ret meget – slet ikke, hvis ikke man vil vedstå sig sine fejl.

13.01.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Hvad skal vi med virksomhedsværdier? Hvad skal vi med virksomhedsværdier?

Kan du nævne din virksomheds værdier? Nej vel! Og jeg kan berolige dig med, at du ikke er den eneste, der ikke kan huske, at værdierne er: Vi er kundeorienteret, innovative og ambitiøse. Nå var det ikke værdierne? Så er det nok noget, der ligner.

Jeg har gennem årene undret mig over, hvorfor så mange virksomheder bruger rigtig meget energi og ofte også penge på at formulere et værdisæt, som på mange måder ikke adskiller sig fra værdisættet i andre virksomheder. Endnu mere uforståeligt bliver det, når værdierne efter en tid ikke kan huskes af ret mange i virksomheden – heller ikke af ledelsen, som ellers typisk er dem, der har igangsat værdiprocessen og besluttet de endelige værdier. Og værre bliver det, når værdierne måske ikke en gang efterleves i dagligdagen.

Kan vi ligeså godt droppe værdierne?
Jeg blev for nyligt interviewet til en artikel om virksomhedsværdier til jobportalen Jobindex. Et af spørgsmålene lød på, om det ville ændre noget, hvis virksomhederne ikke brugte hjemmesideplads på at skrive deres overordnede værdier. Om mit svar var og er, at jeg faktisk ikke tror, at det ville ændre noget overhovedet, hvis virksomhederne ikke havde værdierne listet op på deres hjemmeside. Kunderne er ligeglade, så længe de oplever, at virksomheden fremstår troværdig og at produkt og service er i orden. Potentielle kandidater vælger heller ikke job ud fra virksomhedens værdier. De vælger job ud fra selve jobindholdet og virksomhedens omdømme i øvrigt.

Jeg tror egentlig godt, at man kan droppe det med at formulere 3-5 værdier, som et samlende værdisæt for hele virksomheden. Jeg tror derimod, at værdier har deres berettigelse, når de forekommer nærværende og vedkommende. Jeg tror, at selve processen med at formulere værdier i f.eks. en ledergruppe eller i en afdeling kan give mening.

04.01.2015

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Tal ikke på mig!

Tal ikke på mig!

Har du prøvet at blive talt på? Det fungerer på den måde, at du kommer i dialog med et andet menneske – eller retter sådan starter det. For dialogen bliver hurtigt fortrængt at enetale. Du oplever, at den anden part snart taler 80% af tiden eller mere om sig og sit. Når du indimellem forsøger at komme med et indspark i samtalen, så fornemmer du hurtigt, at den anden part får et uinteresseret blik i øjnene og bare venter på førstkommende lejlighed til igen at bemægtige sig ordet.

Hvis det bare er almindelig begejstring, kan jeg godt acceptere, at en person er meget talende. Men hvis jeg bare blive en genstand, som man taler på, står jeg af. Hvis jeg efter et par forsøg på at afbryde talestrømmen med et par bemærkninger og der ikke er hul igennem til mennesket overfor, så stopper jeg som regel den anden persons taleflom med at sige, at jeg skal videre eller hvad jeg nu kan finde på at sige for at slippe for at blive talt på. Jeg er frustreret og det er den anden sikkert også, for vedkommende fik jo egentlig ikke det, som vedkommende sikkert ville have – nemlig min opmærksomhed.

Måske skulle jeg næste gang prøve at være mere direkte og sige: Er du klar over, at du taler mig i stedet for at tale med mig?

Det vil sikkert være ubehageligt både for den anden person og for mig – for jeg er normalt rimelig høflig. Men måske det ville være en øjenåbner og i den sidste ende en hjælp til den anden person?

Hvad gør du, når du bliver talt på?

PS jeg går selvfølgelig ud fra, at du ikke taler på andre  ;-)

15.12.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

3 myter om julefrokost

3 myter om julefrokost

Der er mange myter omkring firmajulefrokosterne. Med baggrund i en undersøgelse af sidste års julefrokoster kan jeg måske afkræfte nogle af myterne. Teglkamp & Co. satte sig for at undersøge nogle af dem. Derfor iværksatte vi en undersøgelse af, hvordan sidste års julefrokoster forløb. Resultatet af undersøgelsen var på nogle punkter noget overraskende.

Myte 1: Danskerne er vilde med julefrokost
Det kan hermed bekræftes, at danskerne generelt er vilde med firmaets julefrokost. Så hvis nogen skulle være i tvivl, bliver julefrokosten nok heller ikke aflyst i år. Der var blandt undersøgelsens deltagere bred enighed om, at julefrokosten er en tradition, man skal holde fast i – også selv økonomien er lidt betrængt i virksomheden.

Myte 2: Vi drikker os i hegnet til julefrokosten
Til gengæld afkræfter undersøgelsen en vedholdende myte om, at julefrokosten forsvinder i alkoholens tåger og at deltagerne drikker sig i hegnet.
Det ser ud til, at man på langt de fleste arbejdspladser kan håndtere det uden de store problemer. Kun ganske få drikker umådeholdent for meget.

Myte 3: Julefrokosten er medarbejdernes fest
Vi kan afkræfte, at julefrokosten kun skulle være medarbejdernes fest. Rundt omkring på arbejdspladserne er der både blandt medarbejdere og ledere bred enighed om, at julefrokosten er for hele virksomheden og at lederne også hører med.

Du kan læse mere om undersøgelsen her: http://www.teglkamp.dk/Alt%20om%20ledelse/3_myter_om_julefrokost.pdf

Nu kan du jo overveje, om du vil være med til at bekræfte eller afkræfte disse myter. Rigtig god julefrokost!

05.12.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Illoyalitet eller misforstået loyalitet?

Illoyal eller misforstået loyalitet?

Illoyalitet er nok noget af det værste man kan blive beskyldt for. Optræder medarbejdere illoyalt er konsekvensen da også ofte en fyreseddel. Men hvornår kan man med rette tale om illoyalitet og hvornår er det i virkeligheden misforstået loyalitet?

For nylig talte jeg med en leder, som følte sig rigtig meget i klemme. Hun havde fået ny chef, som gik ud og lovede til højre og venstre, uden at der var dækning for det. Det var overhovedet ikke muligt for afdelingen at levere det, som chefen lovede. Hun havde af flere omgange talt med sin nye leder, som imidlertid fejede hende af. Hendes afdeling havde altid været kendetegnet ved høj troværdighed og godt forhold til kunderne. Det var nu ved at blive sat godt og grundigt over styr. Efter flere resultatløse samtaler med sin nærmeste chef valgte hun derfor en dag at gå til niveauet ovenover. Og hun gik derefter straks tilbage og fortalte sin nærmeste chef, at hun havde haft en samtale med chefen ovenover og hvad hun havde sagt. Er det illoyalt? Nej ikke i min bog. Lederen har spillet med åbne kort og lederen har handlet i virksomhedens interesse. Ingen virksomhed kan i længden holde til at man bliver ved med at love kunderne noget, som man ikke kan holde.

Går man bag om ryggen på sin egen chef, kan man tale om illoyalitet. Men handler man åbenlyst og i virksomhedens overordnede interesse, kan det aldrig blive illoyalitet. Omvendt kan man ved i misforstået loyalitet at holde hånden over sin nærmeste chef ende med at være illoyal over for virksomheden.  

12.11.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Hvor er mine fejl?

Hvor er mine fejl?

Det slår sjældent fejl. Når jeg giver en tilbagemelding på en persontest, så får jeg i løbet af samtalen spørgsmålet: Hvor er så mine fejl?

Jeg undrer mig over, at så mange fokuserer på alt det, de ikke kan, det de gør dårligt og føler de er dumme til.

Jeg undrer mig også over, at folk spørger mig om, hvad der er deres fejl. De fleste bare nogenlunde selvreflekterende mennesker, ved jo godt hvor de af og til har en uhensigtsmæssig adfærd eller hvor de mangler nogle kompetencer. Er der noget folk som regel er gode til, så er det at være selvkritiske. Det giver ingen mening at jeg topper op og supplerer de selvkritiske røster.

Det er jo ikke fordi vi ikke skal forsøge at blive dygtigere, eller stoppe med en adfærd, som er uhensigtsmæssig. Men det giver langt mere mening at tage fat i den selverkendelse, som de fleste har og give inspiration til at håndtere en uhensigtsmæssig adfærd eller udvikling af kompetencerne, hvor det er formålstjenligt.

Jeg anbefaler, at man i langt højere grad ser på, hvad der giver en energi, hvad man trives med og har præferencer for. Og dernæst finder ud af, hvad der skal til for at komme derhen, hvor man trives og kan få sine kompetencer i spil. Det kan i den forbindelse være, at man skal arbejde på ar justere noget adfærd og det kan også være at man skal ind og have noget uddannelse. Men det er et helt andet afsæt og perspektiv end at tage udgangspunkt i en fejl – og mangelbetragtning.

31.10.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Om at gøre en forskel

Om at gøre en forskel

Når man spørger ansøgere til et job, hvad der driver dem, svarer de ofte, at de motiveres af at gøre en forskel. Det er givet rigtigt, da jeg tror, at det ligger dybt i os alle – vi vil gerne gøre en forskel. Det giver os energi og en dejlig positiv fornemmelse, når vi føler, at vi faktisk gør en forskel.

Men hvis det går hen og bliver omkostningskrævende er der nok lidt færre der sætter handling bag ordene om at gøre en forskel. Derfor er det så positivt, når en mand som Vesterbrobetjenten Rud Ellegaard får Tine Bryld Prisen for sit arbejde med gadens mennesker på Vesterbro. Det er ikke et arbejde med stor prestige og høj løn. I et indslag i Nyhederne fulgte man ham rundt i distriktet og så hvordan han snakkede med mennesker, som mange af os kun hører om som problemer og udgifter for samfundet. Og med hans egne ord var det jordens bedste job, fordi han gjorde en forskel. Og han må jo mene det, for han har haft det i mere end 30 år.

Det lille indslag gjorde mig glad over, at der findes den slags mennesker, der sætter handling bag ordene om at gøre en forskel.

23.10.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Introducer dig selv i forhold til din passion

Introducer dig selv i forhold til din passion!

For et stykke tid siden deltog jeg i et seminar med omkring 100 ledere på executive niveau. På seminaret indgik også gruppearbejde. Vi blev indledningsvis bedt om at præsentere os for hinanden, men ikke ud fra den klassiske ”Navn”, ”Stilling” og ”Virksomhed”. I stedet skulle vi præsentere os ud fra vores passion! Der blev lidt stille i grupperne rundt omkring – det var alligevel noget anderledes og en lille smule utrygt.

Hvad var så gruppens passioner? ”Arbejdet”, ”Familien” og ”Sport” i nævnte rækkefølge – enkelte sprang ”Familien” over.

Det fik mig til at reflektere lidt.

For det første er ”passion” et svært og på mange måder udansk ord, deraf denne tøven i gruppen.

For det andet er det meget sigende for ledere på det niveau, at arbejdet fylder rigtig meget ikke bare i tid men også i interesse. Der er mange der brænder for deres arbejde, hvis vi nu skal bruge et andet ord end at være passioneret.

For det tredje fik det mig til at tænke over, at hvis passionen primært handler om jobbet, så bliver man også meget sårbar, hvis man bliver fyret eller på et tidspunkt går på pension. Jeg tror det er vigtigt at have noget, der interesserer og giver indhold udover arbejdet.

Endelig fik det mig til at tænke over, at vi danskere jo generelt skal have lidt mere hjælp til at komme i snak. Måske havde et bedre åbnings spørgsmål været: Hvor var du sidst henne på ferie og hvad var din bedste oplevelse på ferien?

10.10.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Der går ikke røg af en brand

Der går ikke røg af en brand .....

På de fleste arbejdspladser snakkes der ikke bare med hinanden men også om hinanden. For det meste er det harmløst sladder, men nogle gange udvikler det sig til vedholdende rygter. Bliver rygterne sagt ofte nok, har de det med at blive kanoniseret til sandhed – lidt ud fra det gamle ordsprog om, at der ikke går røg af en brand uden at der har været ild. Det gamle ordsprog bruges desværre ofte til en legitimation af sladderen og til at vedligeholde et rygte.

For et stykke tid siden oplevede jeg en arbejdsplads, hvor længere tids sladder lige pludselig kom op til overfladen. Det handlede om vedholdende sladder om en af mellemlederne, som angiveligt skulle have mobbet og chikaneret flere af medarbejderne. Der var i hvert tilfælde nogle af medarbejderne der havde hørt om en, der havde oplevet at der var blevet talt hårdt til hende.

Heldigvis var denne arbejdsplads begavet med en handlekraftig og kompetent leder, som tog fat om sagen på en ordentlig måde. Han tog en samtale med hver enkelt medarbejder for at høre, hvad de havde oplevet selv og der viste sig, at der ikke var nogen, der på egen krop havde oplevet at blive mobbet eller chikaneret. Men en af medarbejderne havde haft en konflikt med den pågældende mellemleder. Udfaldet af konflikten var medarbejderen ikke tilfreds med og hun følte sig i høj grad som et offer. Medarbejderen fortalte om konflikten til kollegaerne - men så absolut i en beskåret version. Medarbejderen fremstod som et offer for en urimelig og ubehagelig leder. Historien blev genfortalt. Når nogle af de øvrige medarbejdere spagt protesterede over, at de ikke kunne genkende billedet, så blev de overbevist om, at noget måtte der jo være, når så mange havde hørt at ….

Der kan godt gå røg af en brand uden at der har været ild!
Hvis man er ude i den slags sager, hvor man skal forholde sig til vedholdende rygter, så sørg for at få dem op i lyset og find ud af, hvor meget eller lidt hold, der er i dem. Find ud af hvem der er de faktisk involverede parter og hvem der blot er villige genfortæller. Og accepter ikke, at nogle fastholder: ”jamen, der går ikke røg af en brand …”. Hvis sagen er udredet, så det blot en måde at fastholde et fjendebillede eller en måde at undgå at se i øjnene at man har taget fejl.

Min erfaring er, at der kan godt gå røg af en brand – uden at der har været ild!

02.10.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Jeg laver forandringer - ergo er jeg Jeg laver forandringer - ergo er jeg!

Hvis der kommer en ny leder, kan man godt regne med, at der vil komme til at ske forandringer. Hvorfor er det næsten en regel uden undtagelse? For et finde et muligt svar skal vi lige et smut om Sverige.

For nyligt gik jeg en tur på en meget smuk kyststrækning i Sverige. Langs den stenede kyst var der bygget indtil flere små stenvarder – små bunker af sten. Og jeg undrede mig. Hvorfor nu det? Jeg tror, det handler om noget meget eksistentielt. Hvordan skal nogen – inklusiv en selv vide, at man har været der, hvis det kun lever i erindringen. Vi er nødt til at sætte nogle spor, der lever ud over erindringen for at fastholde det faktum, at vi rent faktisk har været der. I stenalderen laver man hulemalerier, der viste jægeren på jagt, i dag tager vi selfies og lægger på nettet, for at fastholde at vi er i verdenen.

Tilbage til ansættelse af en ny leder, der næste altid følges op af forandringer. Det kan selvfølgelig være helt påtrængende at lave nogle forandringer. Det er måske derfor, man er blevet ansat som leder. Men derudover tror jeg også, at vi skal have fat på det eksistentielle plan: Lederen skal markere, at der er kommet ny leder. Der gør han ved at sætte sine egne tydelige spor bl.a. ved at gennemføre forandringer i organisationen.
Hvis vi ureflekteret laver forandringer for - på det ubevidste plan - at vise, at vi er til i verden, risikerer vi at komme til at lave unødvendige forandringer og i øvrigt skabe forandringsmodstand.

Hermed en opfordring til at reflektere over, hvorfor vi ønsker at forandre, inden vi iværksætter forandringerne. Er det udelukkende for virksomhedens skyld eller er det for vores egen skyld?

14.09.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Økologisk ledelse "Økologisk" ledelse

Her i weekenden var jeg til økologisk høstmarked på Camilla Plums gård - Fuglebjerggård. Det var på flere måder en inspirerende oplevelse. Det, der vedrører ledelse, vil jeg dele med jer her. De af jer, der har været på Camilla Plums gård, vil formentlig give mig ret i, at der er meget, der virker lidt rodet og absolut ikke strømlinet. Men weekendens oplevelse fortalte mig, at man ikke skal tage fejl af, at der ligger rigtig meget ledelse bag – vel og mærke ledelse, hvor det er nødvendigt og virkelig gør en forskel.

Generalen skridter fronten af
Der var mange boder og forskellige aktiviteter. Et kæmpe logistisk arbejde at få dette hele til at spille. Og spille det gjorde det. Vi ankom kort tid efter, at markedet var åbnet. Og vi så i Camilla Plum bevæge sig rundt i skarpt trav i mellem de mange forskellige boder. Det gav mindelser om en general, der skridter fronten af, for at se om alt er klart og spiller. Et sted var der lige nogle tropper, der skulle rettes ind. Nogle medarbejdere fik lige instruks om, at få sat prisskiltene op og skrive på skiltene, at varerne var økologiske.

Synlig ledelse
Da først høstmarkedet var skudt i gang, kunne Camilla Plum måske trække sig lidt tilbage og puste ud. Men det var meget tydeligt, at hun hele tiden havde øje på, om der var behov for hende. Hun cirkulerede rundt og var klar til at svare på spørgsmål men også få en lille snak med medarbejderne.

Der blev lagt ledelsesmæssig tyngde
For at blive i den militære verden, var det min oplevelse, at Camilla Plum lagde ledelsesmæssig tyngde. Det vil sige, at hun gav sin opmærksomhed, der hvor der var mest brug for den.

Ledelsesmæssige prioriteringer
Når man køre en så stor operation, som et høstmarked er, er det vigtigt hele tiden at prioritere bl.a. ressourcerne, der hvor der er behov for dem. På et tidspunkt overværede jeg, at Camilla Plum fortalte en ansvarlig fra en af boderne, at hun ville tage en af hendes medarbejdere og flytte til en anden bod, hvor der var behov for ekstra ressourcer. Hun tog dog ikke medarbejderen uden først at sikre sig, at lederen var indforstået og rent faktisk kunne undvære en medarbejder.
Delegering skaber ansvarlige medarbejdere

Selvom Camilla Plum hele tiden var nærværende og tog ledelsesmæssige beslutninger, så kunne hun ikke være alle steder på en gang. Hvis hun ikke havde delegeret en ret stor beslutningskompetence, er der nok ikke nogen tvivl om, at tingene ville bryde sammen. At medarbejderne kunne tage ansvar og træffe selvstændige beslutninger, oplevede jeg bl.a. da en af boderne ikke kunne få deres dankortmaskine til at virke. De lavede en aftale med en anden bod om at sende kunderne over og betale i den anden bod. Og det virkede.

Er det økologisk ledelse?
Mig bekendt er der ikke noget, der hedder økologisk ledelse. Og jeg ved jo heller ikke, om jeg fejlfortolker mine oplevelser på høstmarkedet. Men det gav mig en masse tanker omkring ledelse og hvad der så ud til at virke, når man skal have afviklet et stort økologisk høstmarked. Jeg håber, at Camilla Plum kan tilgive, at jeg nævner hende direkte her, men med det jeg så, synes jeg godt, hun kan være bekendt at lægge navn til.

01.09.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Cirkushest Når ”cirkushestene” ikke kan lære nye tricks

Forleden fortalte en leder mig, at han mente, at udvikling af ledergruppen var spild af tid. Som han sagde: ”Vi er en flok gamle cirkusheste, som ville få svært ved at lære nye tricks. Motivationen til udvikling er ikke stor og det vi gør virker godt nok”.  Selv om det var sagt ”med et glimt i øjet”, så lå der alligevel en hel del sandhed i det.

Når ledergruppen går metaltræt
Det er ikke den første ledergruppe, jeg har mødt, hvor man på en måde er blevet lidt metaltræt. Man synes, man har prøvet det hele før. Man bekræfter hinanden i, at det går jo godt nok, så hvorfor skulle vi bruge tid på udvikling? Det kan være et farligt spor. Det er min erfaring, at alle ledergrupper har brug for inspiration, at blive udfordret, at udfordre hinanden. Jeg har også set resultatet, når ledere eller hele ledergrupper er gået i stå og har lukket sig om sig selv. For det første har det afsmittende virkning på resten af organisationen. Den går også i stå. Medarbejdere med drive og ambitioner forsvinder. Resultaterne stagnerer for på et tidspunkt at falde drastisk. Som regel ender det med, at virksomheden går ned, hvis ikke man får skiftet ledelsen ud i tide.

Sæt de trætte cirkusheste på græs
For nu at blive i billedet om cirkusheste. Hvis det var mit cirkus og jeg havde cirkusheste, der ikke ville lære nye tricks, så ville jeg tænke, at det vist var på tide, at jeg sendte cirkushestene permanent på græs og erstattede dem med nogle nye, modtagelige og lærevillige cirkusheste. 

25.08.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Vil du coaches af din chef Vil du coaches af din chef?

Har du overvejet at spørge din chef, om han eller hun vil være din coach? Nej vel! Du vil sikkert gerne have sparring og gerne have at din chef involverer sig, når du har behov for det. Men du vil formentlig være tilbageholdende for at bringe de problemstillinger frem, som er virkelig svære for dig, problemstillinger, hvor du gør dig meget sårbar og viser dine svagheder. For selvom du er glad for din chef og almindeligvis har stor tillid til din chef, så er din chef altså din chef og kan i den sidste ende fyre dig men også bare undlade at give dig lønforhøjelse eller de spændende opgaver. Så hvor meget har du egentlig lyst til at arbejde med dig selv og din egen udvikling sammen med din chef?

Hvad er det så der gør, at du måske selv tror, at du kan coache dine medarbejdere? Jo du har været på et coaching kursus. Du blev meget inspireret og er da også blevet ganske habil til at coache. Din uddannelse har bestemt ikke været spildt. Dels har du sikkert lært noget om dig selv og dels har du lært noget om kommunikation og at være nærværende og en række andre ting, som du kan bruge i din daglige ledelse. Men regn ikke med, at du kan være din medarbejderes coach. Dertil er der for meget på spil for dine medarbejdere. Til gengæld har du nu redskaberne til at se, hvornår dine medarbejdere har brug for coaching og du kan måske også finde frem til en god coach til dine medarbejdere.

18.08.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Morgenavisen Hyldest til hverdagen

For de fleste af os er ferien ved at være slut. Vi skal tilbage til hverdagen og til jobbet. Selvom jeg har haft en aldeles dejlig ferie, så glæder jeg mig faktisk også over, at det er blevet hverdag igen. Jeg kommer til at tænke på Dan Turèlls gamle digt: Hyldest til hverdagen. Med inspiration og omskrivning af digtet vil jeg sige:

Jeg holder af hverdagen
Mest af alt holder jeg af hverdagen

Det stille morgenhus
Hente morgenavisen – stadig i papir – bladre den igennem – kun læse overskrifter
Tænde PCeren og åbne indbakken og se, hvad der er sket, mens jeg har sovet
Kigge i kalenderen – hvad skal der ske i dag?

Vække min mand med et morgenkys

Spise morgenmad sammen
Læse avisen – nu mere grundigt
Gøre sig klar til en at gå på arbejdet


De første møder på arbejdet
Hej – hvordan har weekenden/ferien været?
De små hyggelige snakke om alt og ingenting

Opgaverne, som ligger og venter – dem jeg kender
Opgaver der kommer – gammelkendte – og så alligevel ikke
Nye opgaver


Komme hjem – hej hvordan har dagen været
Dele dagens oplevelser
Spise aftensmad sammen – hvordan er vejret – skal vi sidde udenfor?
Gå en tur – Se TV-avis.

Gøre sig klar til næste dag – hvad er der på programmet
God nat og sov godt!

Jeg holder af hverdagen
Jeg er vild med den
Hold da helt ferie hvor jeg holder af hverdagen
Jeg holder stinkende meget af hverdagen


Velkommen hjem fra ferie! Velkommen tilbage på arbejdet!

11.08.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Start en kædereaktion

Start en positiv kædereaktion!

Forleden stod jeg i køen i supermarkedet. Man kan vælge forskellige strategier i forhold til det at stå i kø. Man kan frustreres over at stå i kø – som regel den langsomste, selvom det er den korteste kø. Man kan også acceptere, at det tager den tid, det tager og at man ikke kan komme hurtigere frem til kassen, uanset hvor meget man stresser og hopper på stedet. Man kan vælge at hengive sig til at stå i kø og bruge tiden til at betragte og reflektere. Jeg valgte det sidste og fik noget at tænke over med hjem.

I kassen sad en helt ung medarbejder – med studenterhue. Hun var smilende og venlig. Foran mig i køen var der 4-5 kunder. Den ene mere sur en den anden. De havde alle forskellige ting at beklage sig over, skældte kassemedarbejderen ud, og var i det hele taget ubehagelige. Jeg oplevede i løbet af den ganske korte tid, hvordan smilet blegnede hos den unge medarbejder i kassen.  Da det blev min tur, kiggede hun dårligt på mig og smilet var blegnet. Da jeg fik byttepengene tilbage, ønskede jeg hende tillykke med huen og der skete igen en forandring. Det glade smilende væsen var tilbage igen. Mens jeg pakkede min varer sammen, kunne jeg se, hvor smilet holdt sig over de næste par kunder.

Denne lille oplevelse fik mig til at tænke over, at vi ikke bare selv får det i gen, vi giver ud. Altså hvis vi sender positive signaler ud, får vi også positive signaler tilbage. Tilsvarende med negative signaler. De signaler vi sender ud spreder sig også som bølger i vandet.

Du kan virkelig i det små gøre en stor forskel for mange mennesker ved at behandle dem venligt, sende dem et smil, give et venligt ord med på vejen. Du kan starte en positiv kædereaktion, som mange andre mennesker også får glæde af og giver videre. Det er da en dejlig tanke, som jeg gerne vil opfordre til, at vi hver især prøver af.

Start kædereaktionen allerede i dag – send venlighed ud mod mennesker, der krydser din vej!

07.07.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

 

Opsving

Er I parate til opsvinget?

Så sent som i dag kunne jeg i Børsen læse, at danskerne har lagt krisen bag sig – at danskerne spår 5 gode år for økonomien. Børsen er ikke alene - medierne har den seneste tid været fuld af positive forventninger til fremtiden. Der er efterhånden ingen tvivl - opsvinget er i gang. Det kan vi jo alle sammen glæde os over. Og nogen kan også frygte det! For med opsvinget kommer der også mere gang i jobmarkedet. Jeg har gennem de seneste år haft kontakt med mange dygtige ledere og medarbejdere, der har været så parate til jobskifte, men enten ikke har kunnet få et nyt job, fordi der ingen relevante stillinger var udbudt eller også ikke har turdet forlade et rimeligt sikkert job til fordel for et mere usikkert. Den situation er nu ved at være ændret.

Virksomhederne skal i denne tid skærpe sig, for de risikerer at miste dygtige ledere og medarbejdere hurtigere end godt er. Derfor er det nu, man skal arbejde strategisk med fastholdelse af de dygtigste medarbejdere. Det er nu, man skal være tæt på sine medarbejdere og lytte alvorligt til deres ønsker og ambitioner i forhold til udvikling og arbejdsopgaver. Når det er sagt, skal vi heller ikke holde på medarbejdere for enhver pris. Dels har enhver virksomhed godt af lidt fornyelse indimellem og dels skal man ikke holde på medarbejdere, der ikke mere kan finde motivationen og energien i virksomheden.

Øget jobmobilitet giver også virksomheder større muligheder for at hente dygtige medarbejdere til virksomheden, hvis virksomheden vel og mærket forekommer attraktiv for de dygtigste medarbejdere. Virksomhederne skal derfor igen til at være langt mere opmærksomme på deres brand i forhold til tiltrækning af kvalificerede medarbejder.

Mit budskab er derfor: Lad os glæde os over det forestående opsving og undgå at læne os ikke tilbage i lænestolen, det giver bare nogle nye udfordringer!

23.06.2014

Vil du deltage i debatten, kan melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Hvor er lederteamet?

God idé - men hvor er teamet til at gennemføre?

Jeg deltog for nyligt i INSEAD Entrepreneurship Bootcamp 2014. Her mødte jeg en masse interessante mennesker, der alle havde det til fælles, at de var iværksættere og nogle iværksættere med flere virksomheder bag sig. Gennem et par dage arbejde vi med vores ideer og fik til sidst mulighed for at præsenterer vores ideer for et antal forskellige investorer og Business Angels. Det var slående at alle uafhængigt af hinanden og uden undtagelse kvitterede for præsentationen af ideerne og de potentielle investeringsprojekter med at sige: ”Det er en god idé – men vi investerer aldrig bare i en god idé. Vi investerer i det rigtige team”. Investorernes erfaring var, at ideen kunne være nok så god, men hvis bare en enkelt mand/kvinde stod bag, så var sandsynligheden for succes usandsynligt lille. Der hvor investorerne havde tjent penge og fået deres investeringer hjem, var når der stod et helt team bag projektet – et team, der supplerede hinanden i forhold til at kunne drive den gode idé frem til succes.

Jeg kan ikke være mere enig med investorerne. Det er også min erfaring fra arbejdet med ledergrupper, at det har en afgørende betydning, om man arbejder som en gruppe af ledere eller som en ledergruppe. Om man kæmper enkeltvis for sig selv og sit eget eller om man kæmper for hele virksomheden. Hvis nogle skulle være interesseret i mere inspiration, har jeg skrevet et par bøger om lige præcis vigtigheden af ledergruppearbejdet – henholdsvis bøgerne: ”Ledergruppen – det dynamiske omdrejningspunkt” og ”Ledergruppen i udvikling”.

17.06.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Kvinder mænd og ledelse

Kvinder, mænd og ledelse - endnu en gang!

På Grundlovsdag var jeg inviteret ind i DR P1 i programmet Apropos til en samtale om kvinder, magt og ledelse (Du kan finde og høre programmet på DRs hjemmeside). Vi kom bredt omkring, men en af mine pointer var og er, at når vi taler om ledelse, så er der meget lidt forskel på mænd og kvinder på topniveau. Kønnet er nemlig ikke så interessant i den sammenhæng. Det er derimod, om man har de kompetencer, der skal til for at levere resultater. Og kønnet er altså ikke en kompetence! Det er derimod et godt overblik med evnen til at kunne gå i dybden, når det er relevant, evnen til at kunne eksekvere, altså omsætte beslutninger til handling og ikke mindst stærke kommunikative evner. Når jeg ser på de topchefer, som gør det godt, så besidder de alle de kompetencer, hvad enten det er kvinder eller mænd.

Jeg er faktisk ret træt af, at man fortsat taler om mandlig og kvindelig ledelsesstil. Jeg mener, at det er med til at fastholde kønnene i nogle stereotyper, der slet ikke er et billede på virkeligheden. Jeg har oplevet mandlige ledere, der var både følsomme og intuitive og det modsatte og kvindelige ledere der var ekstremt handlekraftige og resultatorienteret og det modsatte. Pointen er at ledere er forskellige som mennesker og at det ikke ligger i kønnet.

Jeg blev også under samtalen spurgt om, hvorfor der ikke er flere kvinder på topposterne, når nu der ikke er den store forskel. Det er der efter min mening mange grunde til. En af grundene, skal findes hos kvinderne selv. De er deres egens største begrænsning. Mange kvinder vil være helt sikre på, at de kan opfylde alle kravene til et lederjob, inden de søger det. De begrænsninger sætter mange af deres mandlige kollegaer ikke op for sig selv.

Under samtalen i radioprogrammet kom vi også ind på, om man skal lave kønskvoter på lederstillinger og til bestyrelsesposter. Jeg mener personligt, at det ville være den største bjørnetjeneste (i betydningen en dårlig hjælp) man kan gøre over for kvinderne. Hvilken kvinde har lyst til at blive ansat i en lederstilling fordi kvoten skulle opfyldes og ikke fordi, man var den bedste leder? Så glem alt om kønskvoter, men forpligt jer til at vurdere det enkelte menneske åbent i forhold til den ledige lederstilling. Og til kvinderne vil jeg give en særlig opfordring: Lad være med at lade dig sætte i bås som en særlig lederart. Gør ligesom mange af dine mandlige kollegaer: Drop livrem og seler og gå efter lederstillingerne – også selvom du ikke opfylder alle kravene.

09.06.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Afvejning

Hvor afgørende er troværdighed for at bedrive god ledelse?

Dette er ikke et politisk indlæg, men inspirationen er hentet fra de aktuelle politiske begivenheder. Hele verden - eller i hvert tilfælde hele Danmark - kan lige nu følge med i hvordan Lars Lykke Rasmussen kæmper for sit politiske liv som formand for Venstre. Og  det ser ud til, at han rider stormen af – i hvert tilfælde på den korte bane. Som leder har Lars Lykke mange ting på spil lige nu – men den største udfordring er efter min bedste vurdering, at hans troværdighed er på spil. Mange poltiske kommentatorer har gennem årene beskrevet Lars Lykke som en stor politisk begavelse, der har lavet store politiske resultater. Spørgsmålet er, om det kan bære ham igennem som fortsat politisk leder, hvis han ikke får genoprettet sin troværdighed?

Jeg har før set ledere både i den offentlige og i den private sektor, der kunne slippe af sted med meget, men i det øjeblik, de satte deres troværdighed over styr, var slaget tabt. Tydeligst står et eksempel fra det private erhvervsliv. Det var en leder, der hver fredag kunne stille sig op på ølkassen og tale til medarbejderne, så de fik lyst til at følge ham til verdens ende. Han fortalte ærligt om firmaets tilstand, også når det ikke gik så godt. Og folk gav den en ekstra skalle for at nå bedre resultater. På et tidspunkt blev resultaterne dårligere og direktøren blev bange for, at medarbejderne ikke mere ville følge ham. Han begyndte at male lyserøde billeder om hvor godt det gik. I en lang periode troede medarbejderne ham, men på et tidspunkt blev han gennemskuet. Næsten fra den ene dag til den anden mistede direktøren al sin troværdighed. Folk blev vrede, gad ikke mere at knokle for firmaet og de dygtigste medarbejdere forlod det i hobetal. Direktøren blev fyret og i dag er virksomheden en skygge af sig selv.

Jeg er overbevidst om, at troværdighed hos en leder er afgørende for at kunne bedrive god ledelse og skabe følgeskab blandt medarbejderne.

22.05.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Om at gøre noget andet end vi plejer

Om at gøre noget andet end vi plejer
I weekenden var jeg ude at gå tur med min mand – en tur vi har gået rigtig mange gange før. Vi plejer altid at gå turen den samme vej rundt. Men for første gang – nogen sinde – valgte vi at gå turen den anden vej rundt. Det var på mange måder en helt anden og ny oplevelse. Vi fik nye perspektiver og fik øje på eksistensen af nogle ting, som vi ikke ville have set, hvis vi var gået den sædvanlige vej rundt. Den oplevelse fik mig til at reflektere lidt.

De fleste af os er vanemennesker – i privatlivet som i arbejdslivet. Vi gør, som vi plejer, for så behøver vi ikke at bruge energi på at tænke og forholde os. Vaner kan være meget energibesparende og trygt for den enkelte. Men vaner står også i vejen for nye tanker og nye indsigter.

Når en leder kommer og præsenterer et forandringsprojekt, så går de indre alarmklokker i gang hos dem, der udsættes for forandringerne: ”Betyder det, at jeg skal gøre noget andet, end det jeg plejer? Det bliver besværligt. Det har jeg ikke lyst til!”

Når vi arbejder med forandringer, skal vi ofte ind og arbejde med at bryde vaner og gøre noget andet end vi plejer. De fleste af os opgiver ikke frivilligt en vane, fordi vi erfaringsmæssigt ved, at det gør det hele mere besværligt for os. Vi skal til at tænke os om, huske noget nyt, bruge energi på at gøre noget andet. Sådan opleves det i hvert tilfælde ofte til en start. Derfor skal der også noget til at skubbe os ud af en gammel vane, som har hjulpet os gennem lang tid.

Måske skal man have den oplevelse, som jeg fik i weekenden? Jeg brød en vane og gjorde noget andet end jeg plejede og fik en rigtig dejlig oplevelse ud af det. Måske kunne man overføre det til dagligdagen ude på arbejdspladserne. Måske skulle man øve forandringselasticiteten hos sig selv og udfordre sig selv – bare i det små – og gøre noget andet end man plejer? Måske skulle jeg sætte sig et nyt sted i kantinen og møde nogle andre mennesker, end jeg  plejer? Det kunne jo være rigtigt interessante mennesker. Måske skulle jeg sætte mig på en anden plads end jeg plejer til det faste ugentlige møde? Måske ville jeg lige pludselig komme til at se og høre min kollegaer på en anden måde, fordi jeg nu sidder over for dem i stedet for ved siden af dem?

Måske skulle vi opfordre og udfordre hinanden på at gøre noget andet end vi plejer. Måske skulle vi arrangere en ”I dag gør jeg noget andet end jeg plejer” dag på arbejdet? Og lære noget om både besværlighederne men også de gode oplevelser og nye indsigter, det kan give den enkelte og arbejdspladsen?

15.05.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Bliver fordybelse det nye sort?

Bliver fordybelse det nye sort?
Der læses færre aviser. Vi nøjes i stedet med de korte overskrifter, vi kan få på nettet. Vi tager os mindre og mindre tid til fordybelse.  Jeg hørte forleden, at der aldrig er blevet udgivet så mange erhvervsbøger. Men der sælges ikke så mange og de, der sælges, ender ofte som en ulæst bogstabel på natbordet i håbet om bedre tider, hvor der bliver overskud til at læse bøgerne.

Ledere går til ufatteligt mange møder, men når sjældent at få rigtig tid til at gå i dybden med de forskellige emner på det enkelte møde. Når mødet er slut, er det videre til det næste møde - tid  til at tænke over mødet og bearbejde indtrykkene er der ikke. Skulle der være lidt tid mellem møderne, skal den bruges til lige at tjekke mails og beskeder på smartphonen.

Men jeg fornemmer, at der er ved at ske en forandring. Jeg fornemmer et stigende ønske om at stoppe op og tage sig tid til fordybelse. Min fornemmelse blev understøttet, da jeg forleden i nyhederne så, at det er udsolgt rundt omkring på landets klostre. Der er en del ledere, der vælger at hive et par dage ud af kalenderen for at gå i kloster. Det er ikke fordi, at lederne er blevet specielt hellige. De går i kloster for at få ro til fordybelse, at stresse af og reflektere – noget de i dagligdagen ikke får gjort. I klostret er mobiltelefoner bandlyst, der er ingen adgang til internettet, intet fjernsyn. Rummene eller klostercellerne er enkle uden en masse uvedkommende til at forstyrre fordybelsen.

Jeg synes, det er fint at gøre noget radikalt anderledes for at komme ned i tempo og skabe sig tid og rum til refleksion og fordybelse. Der er sikkert mange veje til fordybelse, nogle vælger at gå i kloster, andre at tage på vandretur og atter andre at gå ind i en fordybelse i forhold til en bog eller en samtale med et andet menneske.
Jeg vil her opfordre til, at vi hver især tager os tid til fordybelse. Lad os gøre fordybelse til ”det nye sort”!


07.05.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Når medarbejderen er ledelsesresistent


Når medarbejderen er ledelsesresistent

Jeg har gennem årene mødt adskillige af de medarbejdere, jeg vil kalde ledelsesresistente.  Forleden stødte jeg igen på en sådan medarbejder. Han havde været ansat i firmaet i mange år, var tæt på pensionsalderen, men var på ingen måde var gået i stå – tværtimod. Han er virkelig en kapacitet, følger med udviklingen indenfor sit felt og arbejder i øvrigt for to. Han er meget værdsat af sin arbejdsgiver. Men han har desværre også over årene tillagt sig nogle kedelige vaner. Han er gennem årene blevet mere og mere sikker på, at han altid har den rigtige løsning og han er blevet mindre tilbøjelig til at lytte og være nysgerrig på, om der mon kunne være andre muligheder og løsninger. Da jeg udfordrede ham lidt sagde han, at han var glad for sit arbejde, men at han da også havde det sådan, at det ville han blive ved med at være. Så hvis ledelsen ikke var tilfreds og ville have ham til at arbejde på en måde, som gjorde ham mindre glad for at gå på arbejdet, så kunne de jo bare fyre ham, sagde han. Jeg er ikke i tvivl om, at han mente det. Han brændte for sit arbejde men ikke specielt for virksomheden. Der var altså ikke mange alternativer for ledelsen, hvis de gerne ville have noget andet fra medarbejderen end det han ville levere.

Hvad stiller man op med en virkelig dygtig medarbejder, der på mange måder er fuldstændig ledelsesresistent? Jeg mener, at en ledelse altid må overveje, hvad konsekvenser er - dels ved at beholde en medarbejder, der har tillagt sig nogle vaner, man aldrig ville tillade hos andre medarbejdere og dels overveje hvad konsekvensen er ved at afskedige en medarbejder, der virkeligt er en stor kapacitet inden for sit felt. En sådan konsekvensovervejelse er ikke noget en ledelse gør sig en gang for alle. Det er en løbende overvejelse. Hvis de negative konsekvenser ved at beholde den ledelsesresistente medarbejder på et tidspunkt bliver større end ved at afskedige ham, så er der for mig at se ingen anden vej end at afskedige medarbejderen.

Så en medarbejder kan nok være ledelsesresistent - men det er i den sidste ende lederen, der afgør, om han vil acceptere, at medarbejderen er ledelsesresistent.

24.04.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her




Huske

Det er der jo ikke noget nyt i!
”Det er der jo ikke noget nyt i!” sagde en erhvervsleder for nyligt, da jeg bl.a. talte om, hvordan man kan optimere ledermøderne. Og det havde han jo helt ret i. På en måde er der ikke så meget nyt under solen – heller ikke når det gælder ledelse, men som erhvervslederen heldigvis fortsatte: ”men det er rigtigt godt en gang imellem at blive mindet om, det vi godt ved, men som vi af mange grunde ”glemmer” at gøre i dagligdagen.”

Bagefter har jeg reflekteret lidt over, hvad det er, der får os til at ”glemme”, det vi godt ved. Nogle gange kræver det en ekstra indsats at fastholde, det vi godt ved. Så er det nemmere her og nu at springe over, hvor gærdet er lavest. Det kunne f.eks. være at undlade at sende en dagsorden ud til ledermøderne. Det kræver tid at lave en gennemtænkt dagsorden, som mødedeltagerne rent faktisk kan forberede sig på. Så kan det være nemmere og hurtigere at bruge standarddagsordenen og lade mødet styre af, hvad der nu fylder hos den enkelte mødedeltager. Det bliver mødet bare sjældent ret godt af. Ligesom man risikerer at drift og her- og nu spørgsmål kommer til at fylde frem for de mere strategiske spørgsmål.

Andre gange ”glemmer” vi det, vi godt ved, fordi vi ikke har lyst til at tage konflikten. Vi ved jo godt, at det er dårlig skik, når mødedeltagerne sidder med deres smartphones under mødet – nogle nøjes med at skæve til den, andre følger med, hver gang der kommer en ny besked og begynder mere eller mindre skjult at svare på mails.
Det hænder også, at vi ”glemmer” det, vi godt ved, fordi det er kedeligt. Det er meget sjovere at beskæftige sig meget noget, vi ikke har prøvet før, noget som pirrer vores nysgerrighed og hvor vi bliver udfordret. Det er jo i sig selv også fint nok, hvis bare vi husker på, at der er noget, som ikke er nyt og spændende, men som er ganske vigtigt. Vi skal også huske på, at vores medarbejdere ofte har brug for struktur og genkendelighed for at kunne løse deres opgaver i dagligdagen. Hver gang vi begejstres over noget nyt, lyder der et dybt kollektivt suk i organisationen og spørgsmålet: Hvad var der galt med det gamle?”

Dette er en opfordring til at minde hinanden om alt det, som er almindelig god ledelse – alt det som der ikke noget nyt i, men som giver rigtig god mening at fastholde.

08.04.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Nærværende


Hvor har du din opmærksomhed? - om at være nærværende

Forleden mødte jeg en kvinde som i mange år har arbejdet som anæstesi-sygeplejerske, det vil sige den sygeplejerske, der sørger for, at du er bedøvet og smertefri under operationen – hele operationen. Det meste af tiden bruger hun sammen med patienten, mens han er bedøvet. Hun har kun 5 minutter sammen med patienten i vågen tilstand lige inden, hun skal lægge bedøvelsen. Det er 5 meget vigtige minutter for patienten. Hun fortalte, at hun i løbet af ganske få sekunder skal vurdere, hvordan hun skal møde patienten. Er det med omsorg, en lille humoristisk bemærkning, med autoritet eller noget helt andet. Jeg spurgte hende, hvordan hun vurderede det. Og som hun sagde, det er ikke noget, man kan lære. Det er dels mange års erfaring og så er det helt afgørende at være nærværende over for det mennesker, der ligger over for en.

At være nærværende er ikke bare noget, vi har brug for, når vi ligger på hospitalet og skal bedøves. Det er faktisk en meget efterspurgt ”vare” ude på arbejdspladserne. Hvor tit har jeg ikke mødt medarbejdere, der var frustreret over, at deres ledere ikke så dem eller forstod dem - andre ord, der ofte udtrykker, at lederen ikke opleves tilstrækkeligt nærværende i dagligdagen. Jeg har oplevet en leder, der fik vendt stemningen totalt i en afdeling – alene ved at være mere nærværende. Det løste ikke alle afdelingens problemer, men det gjorde, at man kunne tale om dem på en ordentlig måde og sammen finde nogle løsninger.

Nærvær handler om at være til stede i nuet. Alt for ofte lader vi vores nærvær distraheres af tanker om fremtiden f.eks. møder, man skal til senere på dagen eller opgaver, der ligger og venter. Også fortiden tager plads fra nærværet, så vi ikke ser det menneske, der er lige foran os, fordi vi har vores tanker på det, vi oplevede i går eller for en uge siden.

Som anæstesisygeplejersken sagde, så er nærvær ikke noget, der kan læres. Du skal altså hverken på kursus eller læse teoretiske bøger for at blive mere nærværende. Den gode nyhed er, at vi alle kan være nærværende - hvis vi vil. Det eneste det kræver af dig er et bevidst valg fra din side. Det kan godt være, at du i en periode skal øve dig lidt og være ekstra opmærksom på, at du ikke kommer til at hoppe ud af nuet og nærværet. Men resultatet udebliver ikke. Du vil højst sandsynligt få bedre relationer og gladere medarbejdere.

26.03.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

 

Accepterer du at spilde din tid?
For nyligt deltog jeg i en stort anlagt konference – eller rettere jeg valgte at gå efter den 1. time. Til konferencen havde man formået at samle flere hundrede ledere på topniveau. Der var spændende indlægsholdere på banen, hvilket sikkert var årsagen til, at man havde kunnet tiltrække så stort et antal topledere. Allerede ved den indledende præsentation af dagens program stod det klart, at lyden var ekstremt dårlig og sad man bagerst i lokalet – hvilket jeg gjorde, var det ikke muligt at se de powerpoints, som garnerede indlæggene. Meget hurtigt kom der gang i deltagernes smartphones og tablets. Det blev set og besvaret mails, da man ikke kunne hverken se eller høre indlægsholderne.

 Jeg kunne forstå på andre af de omkringsiddende, at jeg ikke var den eneste, der synes, at det var spild af tid. Jeg valgte at gå og ikke spilde mere tid. Om andre efterfølgende har forladt konference, ved jeg af gode grunde ikke. Jeg kan bare endnu en gang konstatere, at rigtig mange travle mennesker accepterer at spilde deres tid. Om det er af høflighed eller håbet om, at det bliver bedre, skal jeg ikke kunne sige.
Denne konference var bare et eksempel på, at vi nogle gange er alt for rummelige i forhold til at spilde vores tid. Hvem har ikke deltaget  i møder, som ikke var ordentligt forberedte eller ledet - møder der ikke ledte til noget, andet til en masse løs snak eller snakken uden om? Hvem har ikke oplevet at sidde og udfylde skemaer, lave statistikker eller andre oplæg, som reelt ikke bliver brugt til noget?

Nogle gange kan jeg i situationen gøre noget, så f.eks. et møde bliver mere effektivt. Andre gange må jeg acceptere, at ændringer er ude af mine hænder og så må jeg for ikke at spilde tiden flytte mig, som jeg eksempelvis gjorde ved at forlade konferencen.

Accepterer du at spilde din tid? Jeg gør ikke, det har jeg alt for lidt af den til.

19.03.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Søren Kirkegaard

Livet forstås baglæns men må leves forlæns – et karriereperspektiv

Det er et ret flittigt brugt Kierkegaardcitat, at Livet forstås baglæns men må leves forlæns. Selvom de færreste i dag kan prale af at have læst Kierkegaard, så har hans indsigter og tanker alligevel sat dybe spor.

 At Kierkegaard har fanget noget essentielt ser jeg ofte, når jeg arbejder med karriererådgivning. I de unge år handler det ofte bare om at komme godt ind på jobmarkedet , få et velbetalt job med gode karrieremuligheder. Men når folk når omkring 40 år, begynder mange at reflektere dybere over jobbet, hvad de vil med deres erhvervsliv og hvad de vil med livet i det hele taget. De begynder måske at se et mønster i deres karriere – et mønster i de fejl de har gjort og de valg de har truffet undervejs.

En del siger, at hvis de havde haft den viden tidligere i livet, som de har i dag, så ville de have truffet nogle andre valg og have haft en anden karriere. Men det er jo netop pointen med Kierkegaard citatet, at vi er nødt til at gøre vores erfaringer for at blive klogere. Vi kan ikke være kloge over livet på forhånd. Men vi kan gøre noget ud af at forsøge at forstå vores liv – altså reflektere over det for at ikke at bære fortidens fejl og undladelser med ind i fremtiden.

Det giver derfor rigtig meget mening at du stopper op på passende tidspunkter i livet, at du bevidstgør dig på dine mønstre og dine erfaringer, at du reflekterer og at du bruger din dybere indsigt til at træffe nogle kloge valg fremadrettet.

12.03.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

Konflikt

Mails duer bare ikke som kommunikationsmiddel ved konflikter

Så har jeg for nyligt oplevet det igen. Jeg fik forevist hele mail korrespondancen mellem to parter. Det startede med en lidt upræcis mail, hvor afsenderen giver udtryk for irritation over, hvad han mente at have hørt den anden sige på et møde. Modtageren af mailen bliver stødt over at få skudt noget i skoene, som hun overhovedet ikke kunne genkende, så hun sender et noget korthovedet svar tilbage. Det kortfattede svar bliver taget ilde op og besvares med en mail, hvor tonen tydeligt er blevet mere bister. Og sådan eskaleres konflikten i mails, der efterhånden fyger frem og tilbage. I løbet af processen involveres flere og flere i processen på begge sider til at læse mails og bekræfte, at den anden afsender er helt galt på den.

Det er faktisk lidt uhyggeligt, hvor hurtigt en forholdsvis banal hændelse kan udvikle sig til en dyb konflikt mellem ikke bare to personer men efterhånden med en hel del mennesker omkring de 2 mail kombattanter.

Min erfaring er, at konflikten sjældent kommer så vidt, hvis parterne sidder over for hinanden. En mail har simpelthen for lidt båndbredde til at kunne håndtere en begyndende konflikt.

Med dette indlæg blot en lille opfordring til hurtigst muligt at søge det personlige møde eller telefonmøde i mangel af andre muligheder, hvis der er begyndende optræk til konflikter i mail korrespondancen.

06.03.2014

Vil du deltage i debatten, kan du melde dig melde dig ind i LinkedIn gruppen her

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Teglkamp & Co. Rosenvænget 16 3400 Hillerød tlf. 4822 1141 info@teglkamp.dk